华为既为运营商客户提供通信网络解决方案，同时也为大量政企客户提供数字化解决方案，业务特点决定了华为横跨直销和渠道两种不同的销售模式。 华为借鉴自身在成熟的直销业务基础上积累的经验，并吸纳了世界优秀企业的智慧，华为形成了强大的渠道销售管理能力，支撑了政企业务从零起步到千亿规模的高速发展。接下来崔老师将聚焦华为渠道业务模式，以华为渠道营销体系为标杆，和大家一起分享和探讨华为的渠道之路带给各位企业家的思考。
华为的所有行为都离不开定战略、定目标、定策略，从不打没有准备的仗，华为渠道建设也是一样。渠道策略开始于目标，策略是实现目标的具体方法，所以，我们会发现，华为的客户关系管理、华为的销售项目管理，华为的渠道管理，都是从目标开始的。
为什么要制定渠道策略，为什么要进行渠道建设与管理，是因为公司或BG，未来3-5年要达成什么样的目标，今年要完成什么样的目标？而这个目标的实现，必须借助或通过有效的渠道策略来能实现，这是制定渠道策略的前提和出发点。谈到目标，不同的公司有不同的理解，最简单的理解就是财务目标+市场目标，也就是我们要实现多少订单、营收、回款或净利润，以及在市场层面上，我们（华为）要成为全国前三，还是全球前五等。
对目标复杂一点的理解，可以围绕BSC（平衡计分卡）进行思考，比如财务目标、客户（新客户、老客户）目标、产品目标、品牌目标、还有内部运营目标、团队学习与成长目标等。
华为渠道相关的目标，首先是业绩，其次是公司要取得的市场地位，比如华为企业BG在某年，明确的目标是“中国政企行业ICT市场领导者及首选合作伙伴”。
如何保障渠道目标的实现与达成？华为首先提出了自己的渠道合作理念与原则，华为提出了三个要让“要让华为的合作伙伴能赚到钱”、“要让华为合作伙伴的员工名利双收”、“要让没做华为渠道商的看着眼红”。这三个要让，是在保障渠道合作伙伴利益与稳健发展。
华为对渠道商的定位并不是单纯的卖货的关系，而是把渠道培育成稳定长期的合作伙伴，这个传统的渠道定位存在差异，面对这样的差异化定位，当然离不开带领华为的渠道合作伙伴一起进行转型。
第1个转型：从单纯利益关系向文化和价值观认同转型，渠道合作始于利益，终于文化和价值观的认同；如何实现这个转变，华为可以通过邀请客户来公司参观、高级管理培训、华为刊物报纸的推送等一系列的动作来实现。
第2个转型：从通路型向解决方案型转型，通路型的着眼点在产品本身，扮演的角色是流通，而解决方案型的着眼点在服务，扮演的角色是设计，要求不仅要懂行业趋势，还要能够利用公司的产品，形成差异化竞争优势，为客户提供创新解决方案。
第3个转型：从单纯卖设备到卖EPC服务，与解决方案的转型有类似的地方，解决方案转型的着眼点在方案环节，而卖EPC服务的着眼点在于交付和增值服务，要求合作伙伴组建自己的技术团队，提高自行交付能力，分享增值收益。
第4个转型：从办公系统向生产系统转型，要求渠道合作伙伴从现有的办公业务，切入客户的其它业务，实现深度捆绑和覆盖，前提是深刻理解客户业务。
四个转型总结起来就是，要求渠道伙伴在文化上认同公司，能够基于洞察设计解决方案，能够自行提供交付和服务，能够实现客户多元业务的覆盖。
华为渠道的管理思路，深入渠道伙伴的发展、培育、激励、支持四个方面，转换一下思路非常好理解，我们可以把招商比喻成找人，那么管理渠道和管理员工，实际上是一个思路，核心步骤也是选育用留，对渠道合作伙伴的选用育留。
第1步：渠道发展：华为对渠道不仅要求增加数量，并且要求提升质量，针对渠道质量的提升，华为通过提升业绩门槛和认证人员数量等一系列门槛来实现，同时还通过扩大公司支持团队的数量，为渠道提供更大的支持和保障。
第2步：渠道培育：华为通过多路径多维度的培育渠道合作伙伴，提升渠道伙伴们面向客户的销售和服务能力，策略上通过激励计划，精英俱乐部、大比武、沙龙、数字媒体APP、官网，线上培训等立体化方式全方位的赋能渠道。
第3步：渠道激励：华为通过精准的、多样的激励政策，牵引渠道成长，要求渠道聚焦战略产品，鼓励做强，主力产品返点分段加速，鼓励做大，并且在样机、人员支持、解决方案孵化、新产品市场等方面进行牵引。
第4步：渠道支持：华为通过融资、品牌、IT等方面的支持，快速响应渠道客户需求。除了渠道发展、培育、激励和支持之外，还要注意渠道秩序的管理，打造阳光、开放、共赢的合作伙伴生态链。
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