归真堂可以放慢脚步，并主动出击，可以告诉民众，如果没有胆汁，如果不让归真堂发展，一大批病人将面临怎样的情况。归真堂目前的负面形象没有改变，不妨先撤下来。
危机发生后，第一要采取措施努力将其扼杀在萌芽状态。第二就是减少危机损失。第三则是善于利用危机。
苹果如此傲慢，它低头不是向中国消费者，或者舆论低头，也不是向中国政府低头，它是向市场低头。
证监会近日公布，截至 3月31日，包括归真堂在内的109家企业申请了中止审查。近两年，随着微信、微博等社交网络的媒体化，信息被快速大范围传递，尤其是涉及到消费者切身利益的敏感信息，企业应对稍有不慎转眼就演变成灭顶之灾。活取熊胆、苹果“售后门”、塑化剂风波、速生鸡事件等等让相关企业蒙受巨大冲击，他们既有大型跨国公司，也有国企民企。
危机出现很难再“捂住”，企业为自己的错误买单理所当然，然而回顾这些危机，其中不乏企业处理不当造成的危机发酵，不仅自己遭受损失，也令所在行业蒙上阴影，大众经受多轮打击，信心一再拉低。
“企业管理者的‘舆商’出了问题，他们可能善于在市场上征伐，可能善于产品研发，但是如何应对舆论应对媒体，他们手足无措。”4月10日，南都记者专访了危机管理专家、危机管理切割理论创始人艾学蛟教授，对于归真堂，其则建议“不妨先退一步”。
归真堂败在“舆商”低
南都：归真堂主动申请了“中止审查”，您认为导致归真堂上市危机最关键是伦理问题么？
艾学蛟：不是伦理问题。这是危机处理不当的典型案例。企业管理者不仅要有智商、情商、财商，还要有舆商。舆商就是个人或组织与媒体舆论打交道的能力，归真堂的管理者舆商出了问题。归真堂既然要上市，要做公众企业，就应建立危机预防机制，建立舆情监控。当时，活取熊胆的视频播放了很久，接近30万人次观看，如此不利的消息，归真堂竟然不知情，或者是视而不见。这导致企业公众形象非常差。
归真堂的事业经营经过国家批准，手续合法。我们现在的中医药产业，本身是必需用熊胆的，尚且无法用人工替代，而国家有关部门没有反对这种熊胆提取方式。从目前情况看，起码有几百种以上的中药是必须要用熊胆的，如果用人工替代品，根本就达不到原有的疗效，整个产业都会受到影响。
舆论出现问题时，归真堂没有及时消除，以至于火烧大了，最后变成全国民众包括一些名人都来关注的事件。归真堂成了“没有道德，没有良知”的极负面形象，这种情况下，证监会怎么会批呢？证监会也不敢冒天下之大不韪。归真堂不能上市，败在舆情控制，败在不能及时消除危机上。
用切割和示弱法化解危机
南都：你对于危机管理提出了切割理论，回头来看，你认为归真堂危机处理该怎样操作？
艾学蛟：危机往往由小事情、小人物引发。如果不加以控制，小危机会变成大危机。切割理论的基础就是控制，大事化小，小事变得更小。怎么切？有四种切法，包括纵向、横向和斜向切割，纵向在数量上进行控制，横向在范围上控制，斜向在时间和空间上进行控制。
归真堂首先应传递正面信息。比如说明熊养殖和取胆是国家允许的，以往做过的公益事业包括动物保护方面的举措，让社会知道归真堂尽到了哪些社会责任，将新闻信息进行正面和负面切割。归真堂到后来发展到争论熊是否痛苦上，抛去伦理问题，从危机处理角度来看，这对他们不利。动物被宰杀时会快乐么？难道就从此不能宰杀禽畜不吃肉了？熊胆本身是药，还不能为其他人工产品替代。舆论当时一边倒地关注熊，但很多病人因为没有合适的药品会更痛苦，这些药品可能必须用胆汁。归真堂可将这些情况告诉大众，是救人重要还是熊的感受更重要，这可以让民众和专家去讨论。
南都：按照规定，归真堂是“中止审查”，不是“终止审查”，还有两个月的最后期限，目前对于归真堂有什么建议？
艾学蛟：归真堂该打示弱牌。归真堂不妨先退一步，暂停申报。至今，公众对于该事件仍记忆犹新。归真堂可以放慢脚步，并主动出击，可以告诉民众，如果没有胆汁，如果不让归真堂发展，一大批病人将面临怎样的情况。归真堂目前的负面形象没有改变，不妨先撤下来。
市场让苹果低下傲慢的头
南都：苹果今年也遇到了大问题。
艾学蛟：苹果的危机管理做得很差，作为一个跨国公司，苹果的危机根源不完全是傲慢。它是被中国政府和消费者宠坏的孩子。政府招商引资，对外资有很多倾斜条件，这让外企误以为，政府不会得罪我，甚至会保护。此外，苹果认为中国消费者离不开苹果，售后服务这点事情不算什么，顶多是打压一下。但没想到的是，政府较真了，从中央媒体到地方媒体，一下子出了100多篇文章。苹果发现自己真的错了，于是改正并道歉。苹果在其他国家不轻易道歉，因为再不道歉会失去很多。因为对手不会闲着，三星虎视眈眈，随时可能抢占地盘。苹果还可以独步天下么？苹果如此傲慢，它低头不是向中国消费者，或者舆论低头，也不是向中国政府低头，它是向市场低头。
要讲究速度、态度、角度、制度
南都：高度信息化时代对危机管理提出了新的挑战，企业又该如何应对这种挑战？
艾学蛟：企业领导人应时刻有危机意识，注意舆论监控，第一时间掌握信息，知道谁在制造不利舆论，这是预防危机。国企央企等都很注重舆情监控，中小企业反而不重视。他们认为自己在成长阶段，规模小，不引人注目。但目前的情况是，大企业的危机会有传递效应。个体危机也可能成为行业危机。
危机发生后，第一要采取措施努力将其扼杀在萌芽状态。第二就是减少危机损失。第三则是善于利用危机。目前禽流感危机来临，对于水产品就是机遇了，当然还包括相关疫苗药物企业。中国政府则要考虑问题根源，从根本上解决危机。
南都：你认为中小企业对危机应对更不成熟，为什么？
艾学蛟：他们缺少切肤之痛，以为只是头疼脑热不在意。大企业经历了一次次危机成长起来，吃了很多亏，所以他们都非常重视舆论。加多宝就非常聪明，一直打示弱牌，让民众对其产生同情心理。危机处理得当与否，看看市场反应，加多宝输掉了官司，但赢得了市场，它的销售额不减反增。这也提醒企业管理者，危机管理出招时要特别小心，要预判所使用的策略和方法，对方会不会借力打力。
南都：很多企业在出现问题时，往往采取躲避态度，对于企业管理者们，你有什么建议？
艾学蛟：不能不说话，而且是第一时间说话，抢占舆论制高点，而不是任由负面声音蔓延。有些企业老板一面对危机，就躲到后面去，不敢说话，这会让企业处于不利地位。说话也要说正确的话。原河北沧县环保局局长邓连军竟然用“水煮红小豆”类比解释“红色井水”，这种话是火上浇油，扩大危机。
另外有四个“度”的建议，第一是速度，反应速度快，行动速度快，第二是态度，态度诚恳，敢于担当，承担责任，而不是推卸责任，狡辩会激起更大的反感情绪。第三是角度。切割法就是一个角度，在技术层面解决。第四是制度，管理者应反思根源在哪里，是不是制度有缺陷，进而对其进行完善。
采写：南都记者 王海艳 北京报道
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