“又要复盘啦……”

看着公司工作群里《关于公司2022年度复盘工作安排的通知》，研发部经理张峰无奈地叹了一口气。

临近年底，都在进行年度总结和明年的规划。这几年“复盘”成了一个新的流行词汇，很多公司都把年底的这些工作称呼为“复盘”了。

张峰所在公司，《通知》中要求各部门组长在春节放假之前完成本部门的“复盘”，将“复盘报告”发给分管领导；同时，公司将于春节后召开“年度复盘会”，公司领导和各部门负责人都必须参加。

“哎，又来了一项任务……”张峰心里嘟囔了一句。

虽然《通知》里也重申了复盘的重要性，他也明白这些道理，但是，说实话，根据自己之前参加过的几次复盘情况来看，他对自己要花这么多时间去做这些事到底值不值还是没有信心的。

比如前一段一个研发项目的复盘，因为大家身上都有很多现实的“deadline”，许多人心不在焉，而且那个项目也有一些大家心知肚明却不太好意思“说破”的因素。

所以，只是按照公司印发的那个复盘模版过了一下，虽然也谈到了一些问题，并且事后有一点儿改善，但是，就像他事后听到的一些反馈，参与者大多是在“解释委屈、限制条件”，有些人更愿意“只说好的，不说问题”，或者“讲了一些问题和成绩，但是讲完就完了”，犹如“蜻蜓点水”，不能“深入地进行自我反思”，没有触及根本问题，也“没有形成知识资产”。

许多人都认为复盘只是在浪费时间。因此，要是再让大家做年终复盘，他们会不会应付自己呢？

同时，基于既往经验，张峰对于公司上述安排也是疑虑重重：

• 第一，虽然通知附件中也有复盘报告模版，但是，复盘难道真的只是填填表吗？
• 第二，复盘和工作总结、解决问题到底是不是一回事？如果复盘就是把工作过一遍、解决一点儿问题的话，自己凭经验也能做出类似的改善。那么，复盘到底有没有必要？是不是浪费时间呢？
• 第三，往年部门工作总结，基本上就是开个会，让下属逐个做一下“述职”，事后把各自的报告整合一下。难道部门复盘也是这样述职和“文档合并”吗？
• 第四，按照公司通知，公司层面的复盘会议还是各个部门负责人通报一下工作，其他人通常都是听听而已，这样的复盘会议有什么效果呢？年终的经营与战略复盘会议到底应该怎么开呢？

如果你也有这样的疑惑，下面，我一一为你答疑解惑。

1、复盘不是填表

由于复盘已经广为人知，也有很多介绍文章或图书，很多人都以为复盘很简单，照着文章里说的几个步骤甚至一个模版，似乎就能完成一次复盘。的确，作为一种从自身经历中学习的方法，要想让学习发生，复盘要遵照特定的程序，但是，如果只是按程序来思考或研讨，甚至沦为填表，那就很可能只是在“走过场”，根本达不到预期目的。

从本质上讲，要通过复盘来学习，就是要从过去经历中萃取、提炼出经验教训，用以指导人们在未来类似场景中采取更为有效的行动或对策。为此，按照我在《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》一书中所提出的“复盘之道”——“U型学习法”（参见图1），需要人们经历“三重思维转变”：

图1 复盘的底层逻辑

• 一是“由表及里”，也就是对于过去的亮点或不足，不能只是就事论事，必须“知其然，并知其所以然”，通过深入的反思、找到亮点和不足的真正成因或关键要素；

• 二是要“举一反三”，也就是不能只是简单地重复过去的做法，要由具体到一般，提炼出指导未来在类似场景中适用的经验；

• 三是要确保“学以致用”，真正的学习必须“知行合一”，要能把从复盘中总结出来的经验教训应用到后续工作中，也就是改正发现的错误或不足，提升能力与效率，固化、传承成功的经验，并推进可能的创新与改进的机会。

这本身是一套微妙而复杂的“思维体操”，只有把每一步都做到位，才能让学习真正发生，实现未来行动改善以及绩效的改善。对于大多数人来说，要做到这些，并不容易。

行动建议：

（1）对于个人复盘，一定要让大家明确复盘的本质与精髓，做到“形神兼备”。为此，可通过微课、移动学习等形式，对全体员工进行培训，使其了解复盘的目的与价值，并明确规则，以消除大家的顾虑，积极主动地复盘。

（2）可对各级干部以及业务骨干进行赋能，使其理解复盘的本质、流程、步骤以及操作要点。如公司内部已有合格的复盘引导师，可以请其作为教练，引导各部门管理者按规范进行复盘。

（3）为了让人们能够在复盘中敞开心扉，不要把复盘中提及或发现的个人优缺点、成绩或失误与个人绩效挂钩。

2、不要把复盘和工作总结、解决问题混为一谈

一提到复盘，很多人都会想到工作总结，也有一些人过于任务导向，在实践中容易篡改复盘的流程，将其用于解决问题。那么，复盘是不是某一种形式的工作总结呢？复盘可否用于解决问题呢？

答案是否定的。

复盘与工作总结、解决问题有着本质的区别，主要体现在如下三个方面（参见表1）：

表1 复盘与工作总结、解决问题的区别

第一，目的不同。工作总结是对工作进行总体性概括、做一个了结、交代，是画一个句号，往往与绩效考核等相关。

解决问题主要目的就是找到产生问题的原因、找到对策，纠正错误、消除问题症状。虽然复盘也要回顾过去的工作、评估确定亮点与不足、分析根因，但其目的在于从过去的经历中学习，也就是要举一反三，用于指导未来的行动、提升能力，是画一个逗号，不仅仅是解决问题。

从学习的角度出发，即便是对于工作成绩（超出目标的“亮点”），也有必要进行审慎、系统的反思、分析，从而总结、提炼出能指导未来有效行动的经验。事实上，许多人在复盘时，只盯着失败或不足，恰恰是我认为的实践误区之一。

而复盘，如上所述，为了让学习发生，需要遵循“U型学习法”和特定的程序或步骤，一般来说包括四个阶段：回顾评估，分析反思，萃取提炼，转化应用。

从复盘的操作流程上看，它要以目标、过程回顾为基础，因而可建立在工作总结的基础上，但它比工作总结包含更多深入的“思维活动”。同时，虽然复盘也有评估亮点与不足、分析根因、转化应用（行动计划）等环节，但它并不仅仅是解决问题、纠正错误或不足。如果篡改了复盘的流程或忽略某些环节，似乎也能用于解决问题，但是，一方面这样达不到复盘的目的，另一方面，也会有“杀鸡用牛刀”的感觉。

第三，适用范围不同。工作总结主要是个人层面上进行，即便开部门的工作总结会，也基本上是自说自话；解决问题既可以个人使用，也可以用于团队层面。而复盘作为一种结构化的方法论，既可以个人做，也可用于团队、项目，是很多公司广泛使用的一种基本工作方法。

因此，要把复盘做到位，就需要理解复盘与工作总结、解决问题的区别，并将其做适当的区隔。如果把三者混为一谈，或者用复盘来替代工作总结、解决问题，很可能导致“四不像”，或者只是停留于工作总结、就事论事的层面上，难以达成学习的目的。

行动建议：

（1）先做工作总结，若有必要，再组织复盘研讨。事实上，要做好复盘，应该建立在翔实的数据和信息的基础上。为此，工作总结可以视为复盘的“前奏曲”。

（2）每次复盘前，必须明确复盘的目的，不要将其用于解决问题，也让大家明白，团队复盘不是轮流述职；同时，在复盘过程中，要坚持复盘底层逻辑的完整性，不能篡改其流程或忽略某些步骤。

3、部门复盘不是个人述职汇报与文档整合

许多公司，往往把复盘会议开成工作总结会，只是每个人做做汇报，“过过数据”，“容易陷入到细节中”或“钻到具体问题里出不来”，也可能只是变成推动工作、部署任务的办公会。事后，把大家的总结报告、述职材料整理一下，就作为部门复盘报告存档或提交。

这样的做法也是不当的。事实上，对于部门复盘，要在合格的复盘引导师策划、组织、引导下，开成集思广益、共同参与的“学习研讨会”，而不只是逐个汇报，更不能只是“合并文档”。

如果是前者，没有智慧的碰撞，难以有事关协作的交流；如果只是让每个人交作业，不仅每个人的“复盘”质量参差不齐，更不可能发生团队学习。

当然，对于团队复盘来说，可能面临很多挑战。因为每个人的动机、视角、经验、所观察到的信息都存在诸多差异，要想让大家共同参与、达成共识，的确充满了挑战与困难。

我在《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》一书中梳理出了25个常见的挑战（我将其称之为“25个坑”），可谓“步步惊心”，一不小心“掉进坑里”，就会影响团队复盘的效果。

在我看来，要想克服这些挑战、把团队复盘做到位，除了要掌握适宜的“手法”之外，也需要培养“内功”、领悟“心法”，确保三者皆备。

• 所谓“手法”，指的是引导团队复盘的行动步骤、常用的方法、工具以及操作要点。对于引导年终的经营与战略复盘，我提出的“三阶九步法®️”被很多企业采纳，也有很强的操作性。

• 所谓“内功”，就是需要具备的一系列核心能力。基于我的实践和研究，我认为，要做好复盘，需要具备三项核心能力：一是复盘引导，二是系统思考，三是知识萃取。

• 所谓“心法”，就是在领悟复盘精髓与内涵、关键环节的基础上，能感知到团队复盘“场域”的动态变化，并能及时采取恰当的干预措施。对此，复盘引导师不仅要了解常见问题的多种对策，也要靠多年的经验积累与领悟。

实事求是地讲，如果不经过系统训练和刻意练习，要想具备以上三方面的条件，几乎是不可能的。因此，在一些真正致力于推动复盘应用的公司中，如华为、阿里巴巴、伊利、方太、潮宏基、中国电建、河北电投等，都非常注重对于各级管理者的赋能，使其掌握引导团队复盘的技能。在一些公司中，也通过“训战结合”，培养一批合格的复盘引导师，对于提高团队复盘效果起到了积极的推动作用。

行动建议：

（1）对各级管理者赋能，使其掌握引导团队复盘的“手法”，并通过后续的“训战结合”，培养“内功”和“心法”。

（2）团队复盘的精髓在于共同创造，如无特别不可逾越的困难，最好能组织线下面对面的研讨会。实践证明，线上会议还是不利于集体研讨。

（3）在实际召开部门或公司复盘会议时，要让大家站在部门或公司整体的层面上，对市场洞察、内部优劣势、总体目标、策略与关键举措进行研讨，达成共识。

（4）不要把公司或部门复盘会开成述职会，也不要每个人或部门逐个汇报，而是要选择涉及所有人或各个部门的政策、共性问题进行深入探讨。

4、年终复盘会议应该怎么开

如上所述，公司或部门年终业务复盘会议应该以学习为导向，就整个组织最有价值的改善机会点进行集体研讨，以实现组织能力和绩效改善，绝不能开成各个部门的汇报会。如果是后者，不仅达不到复盘的目的，也很可能难以发生有效的集体研讨。

那么，年终复盘会议应该怎么开呢？

基于我的操盘经验，我认为，在年终经营与战略复盘时，要把握如下四个关键要素：

（1）“一把手”亲自主导

“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。

在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部门多大的权力，他们也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职责。

自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手领导力的重要体现。与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘、能否真正把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，不可小觑。

（2）明确分工、形成机制

经营/战略复盘不仅仅是一两次会议，要求公司一把手和核心高管团队主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也与后续的各项工作推进（如预算、资源协调、人力资源管理等）息息相关。因此，最好能明确各部门的分工与职责，形成机制、长期坚持。

如联想，公司层面上的年度/季度经营复盘与战略研讨，由企划办牵头，各个业务与职能部门都要参加，并具体执行复盘及后续的工作，如计划分解、实施，以及定期（季度或月度）经营复盘、动态调整等。这是公司运作的核心机制之一。其他公司也大致如此。

同时，在公司层面召开经营/战略复盘会议之前，最好让相关部门先完成自我复盘，这样可以做好准备，提高公司层面复盘会议的效率，也可以把握重点，深入探讨共性或重要的问题。

（3）内外兼顾

虽然在对活动与事件、以及项目进行复盘时也需要考虑外部因素，但相对而言，经营与战略复盘更加不能忽视外部因素。因为除了内部因素之外，外部环境也是影响组织和业务战略、运作模式的关键要素。

如果仅通过复盘优化内部要素，你很可能只是在“低头拉车”，因此，还必须“抬头看路”。因为若方向错了，你跑得越快，错得越离谱。

为此，经营与战略复盘会议不能简单地照搬团队复盘会议的议程，必须结合经营与战略复盘的主题，拿出专门的时间进行市场洞察、竞争形势分析研讨。也就是说，除了复盘常规的关键动作之外，必须考虑到回顾、评估外部市场环境，刷新市场洞察。

（4）培养核心能力尤为重要

相对于企业内其他几种类型的复盘，经营与战略复盘可能是最“难”做的一种，因为它涉及的事项繁杂、人员众多、议题牵涉方方面面，也与企业与个人利益息息相关，在复盘进程中可能遇到的棘手难题难以预料。

因此，要想做好经营与战略复盘，需要参与者具备相应的核心能力，包括但不限于：

• 参与者要具备系统思考能力，能够站在全局与整体视角，透过现象看到内在的本质，同时以发展、变化、相互联系的眼光动态地思考。如果不具备这项能力，就会充斥着“盲人摸象”、本位主义、相互指责、就事论事、片面、武断等问题，不仅难以激发集体智慧，反而会造成“团队中每个人的智商都在120以上，但团队整体所展现出来的智商还不到60”的窘境！

就像我在帮助一家上市公司引导半年度经营复盘时所遇到的那样，对于涉及多个部门的“工程成本超支且失控”的问题，每个人都有自己的想法和主张，众说纷纭，难以达成共识。

为此，我通过应用“思考的罗盘®️”这一系统思考工具，带领大家进行集体研讨，找出了影响这一问题和受这一问题影响的数十个变量，以及十余个反馈回路，让公司所有与此问题相关的部门都看到了整体以及彼此之间的相互影响，团队很快 找到了关键、达成了共识，拟定了改进措施。

事实证明，通过2个季度的努力，这一困扰了公司好长时间的“老大难”问题就得到了明显改善。

• 参与者要具备知识萃取能力，真正从过往工作中提炼出一些行之有效的经营与管理规则。既不能“就事论事”，把过去的做法简单平移到未来，也不能过于抽象、空洞，总结出一些所谓的“正确的废话”。

•参与者要具备开放的心态、聆听以及兼顾主张与探询的能力，相互信任、接纳并欣赏、接纳差异性，能够进行集体深度会谈。

•引导师不仅要具备丰富而熟练的团队研讨技巧，而且要有战略规划、经营分析、市场洞察等方面的实操经验，可以熟练地使用一些专业的研讨与分析工具或方法，如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争五力模型、价值链分析、业务领先模型（BLM）、情景规划法等。此外，也要能够应对各种尖锐或微妙的研讨局面。

如果不具备这些能力，经营与战略复盘研讨过程就会非常零乱、破碎，甚至混乱不堪。

因此，如果你想做经营或战略复盘，要么让公司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与战略规划）、有一定职级、有熟练复盘引导经验的复盘引导师负责，要么聘请外部合格的复盘引导专家，按照“三阶九步法®️”，精心推进。

总之，做好经营与战略复盘，不仅能让你所在企业更快地适应当今时代激烈的市场竞争，也可以找到突破、创新的契机，便于凝聚团队的智慧，集思广益、群策群力，共同应对未来不确定的挑战。

尤其是2022年，疫情影响持续三年，环境复杂多变，企业的经营与管理都面临着空前的挑战。

如果你不想“浪费一场危机”，就应该认真地进行复盘。

因为就像人们常说的那样，“危”中透着“机”，如果能够从危机中察觉到推动危机的深层次力量，把握住提升能力、开创新局的机会，这样的危机就不只是苦难，而是有了价值。

当然，要想做到这一点，就得好好复盘。

作者简介：邱昭良，管理学博士，组织学习与系统思考专家，畅销书《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》《如何系统思考》《知识炼金术》作者，现任北京学而管理咨询有限公司首席顾问。