汪中求：改进、改善和持续精进

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老师介绍 : 北大、清华等多所高校职业经理人训练班的特聘培训师、北...

主讲课程 : 《细节决定成败》《精细化管理培训》

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汪中求：改进、改善和持续精进

十多年前的合作伙伴丁晖先生推出一本新书《改进——高成长组织的系统原则》（与顾立民合著），落脚点是“改进”，且比较系统地提出了五个维度的改进：战略改进、运营改进、价值改进、客户改进、团队改进，并给出了具体的七个改进步骤。适时，聚焦，系统，详细，具体。

汪中求

中国精细化管理研究所所长

中国企业三十多年零零星星地学了不少东西，但企业管理到底如何提高，仍然不完全得要领，毕竟科班出身者甚少。我和丁晖、顾立民老师一样，疫情期间并没有闲着，也在苦苦思考同一个问题，那就是如何让企业动起来，而不是让企业家一直走在“悟”的道路上，要知道学得再多也不是所有人都能“觉”的。我根据近十几年的教学和咨询实践提出了“一聚三分”（聚能、分工、分权、分利）的系统，而丁晖、顾立民老师则着眼于“改进”，初心可鉴。

当然，管理学上的“改进”并非最新概念，但是，“改进思想”的提法却非常符合中国人的思维习惯，特别是丁晖、顾立民老师原创发明的“GPS-IE®管理改进系统”更是经过十余年数百个企业案例的实践检验，是助力企业高成长的系统原则，意义非凡，相信它更加符合中国企业的管理进步的迫切需求。

日本管理学界曾出现过大批企业改进研究的专家，他们习惯叫“改善”，并由此进一步提出了“改善力”。中文“改善”：一是改正过失或错误；二是变得更好。牛津英文词典的“改善”(Kaizen)定义：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。“改善力”即改善的能力，突出了技术层面，把改善方式、方法总结了出来。这是日本企业人的强项。

日本研究改善的知名专家是今井正明。他的研究是从制造业的现场起步的，日本人强调“三现主义”，即现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu) ，通过对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本。“现场”指的是实际发生行动的场所，狭义的现场即工作场所，是指制造产品或提供服务的地方。

现场管理的改善，日本专家进一步提出从“3M”入手，也就是浪费（Muda）、无稳（Mura）和无理（Muli），在日语中三个单词的发音都是M开头。无稳即不规律或变化性，指作业人员的顺利性或零件机器生产过程的流畅性中断；无理指过劳性或困难性，包括人、机器和流程的费力气的状态。无稳和无理都会产生浪费。所以，日本企业的口号“消灭一切浪费”日久弥新。

“每天问一遍：是你解决了问题，还是你成了问题的一部分？”这是我们团队在《精细化管理》中创造的管理学名句，也就是改进、改善的意思。在我们的精细化管理体系中，我们的提法叫“永续精进”。着力点虽有不同，追求和思考方向则完全一致。

我们的“永续精进”章节，强调了精进的愿望和改进的流程以及改善的方法，并预言未来的几年改善力将会成为培训界一个很重要的主题，殊不料由丁晖、顾立民老师系统拉升起来，虽然比预料的来得晚了一些，甚是欣慰，值得道贺。

早在2005年，我们出版《精细化管理》的时候就指出，企业改进产品质量，把合格率从60%提升到99%所耗费的时间与精力，与把合格率从99%提升到99.99%所耗费的时间与精力几乎完全相同。因此，急于求成的国人在精进的努力上总是迟缓的，竞争不到白热化是不会在最后的一点精进上花大力气。这也是丁晖、顾立民老师这本书迟至今日才适时面世的原因。

我们非常反对“精细化管理年”“精进月”“改善日”之类的提法。管理本身是个过程，是一个永续的过程，典型的运动模式是典型的中国式思维，根本没有科学性，没有把力用到点子上。我们认为中国企业的永续精进需要从标准化开始，标准化是一种建立共同认可的标准并以此创建沟通渠道从而提高沟通效率的过程，标准化的外在表现为精确化，核心意义是降低沟通和学习成本。掌握标准化，再融合自己的积累和认知从而寻求突破。

突破也是一点一滴的，符合我们一以贯之的“细节思想”。我们提过一个观点叫“发现点的问题，寻求面的解决”。我们在管理中能发现的都是一个点一个点的问题，但要评估是否存在一定的普遍性，要进一步思考系统的缺失。解决问题是解决类型性问题，系统性解决问题。比如说偶尔惩罚一个人迟到根本不用管，但一个组织的迟到率太高就不行。是不是有人反复迟到，一些人是不是长期迟到，是不是大面积的迟到，是不是干部带头迟到：这就是我们要深入思考的问题。在深入思考中做出改进，比如高迟到率问题，是交通造成的，还是分配不公造成的，抑或是领导工作作风蛮横造成的。没有深入思考的改进就不是从系统着手的改进。

我们还强调改善手段本身的改善。比如，知名质量管理专家戴明博士发明的PDCA就是改善手段的一种，不过现在PDCA这种改善手段也被改善了，它不再只是“计划、执行、检查和处理”，我们把其中的A（处理）改善成了TAFSV，反馈之后是深入思考、改善、追踪、标准化、评估，“戴明环”变成了八要素的循环。比如T就是Think（思考），就是你在检查之后要对发现和呈现进行思考，深入思考问题背后的问题，源头问题，关联问题，系统问题。

改进、改善和持续精进，无论怎样的提法，这一管理要义值得深入研究。

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