来源：本文节选自邓斌著作“学习华为三部曲”之《华为管理之道》。

作者：邓斌，书享界创始人，在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。

多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

让听得见炮声的人呼唤炮火，这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习，全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最自由化的国家，而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织，那正好和我们华为的机制是一样的。

——任正非

我经常到企业讲授《华为管理之道》课程，不止一次听到企业管理者抱怨手下能力不行，踢一下才动一下，不会创造性地因竞争环境变化而变通。遇到这种情况，我常常在思考：是不是这些员工没有得到充分的资源授权？在华为，一线市场部门拿到大单，因一线人力不足，向机关要专家、要资源进行交付或项目支持等，被形象地称为“一线呼唤炮火”，正是因为有这个机制，才能让一线员工充分发挥主动能动性。为了落地“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，取得让业界惊叹的成效，我在这里举三个小例子。

1

找方向

第一个案例是关于华为流程变革方向。

华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线开始展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。业界很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的假象，他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，全都到后备队去，这样组织效率就会有较大的提高。”多形象的比喻啊！流程管理本质是管什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，因为用力的方向不同，决定了结果的不同。

2

转称谓

第二个案例是称谓的改变。

任正非要求：深圳只能称为“机关”，不能称为“总部”。随着企业的不断成长，有些踩对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满地自豪感，他会认为那些在市场一线的人，是因为没后台“罩着”才在外面卖命。一旦有这个想法后，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么可能成为一个服务型总部呢？任正非认为，华为家里没有矿，所有的价值创造是来自客户，只有激发大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线的人只能是服务一线的“机关”，不能高高在上对一线指手画脚，不要称自己是“总部”，这在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？董事长、总经理、总裁、总监等称谓是正式化程度比较高的称谓；接口人、主管、经理、负责人、专员等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司的二线称谓正式化程度比较高，一线称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会遇到财经管理部李总裁，他的腰不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为王主管在称谓上已经低于李总裁，他怎么硬气也硬不起来，同时，他内心同时在想盘算一件事：尽快回到二线当管理，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才在一线，怎么做出创新的业绩？根因是由于我们的机制设计根本不是导向冲锋，导向未来。权力在哪，人才就在哪里。

华为在称谓上的设计就很有意思：同等岗位，一线默认比二线高出半级到一级；一线的称谓正式化程度普遍比较高，二线的称谓正式化程度普遍比较低。江湖上传闻华为的“总”很多，是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，国家代表是“总”，代表下面负责客户、负责产品解决方案、负责服务、负责渠道的负责人也是“总”，华为就是要提升一线的称谓正式化程度。二线的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，所以如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地，听到华为某位后端的主管被称为“部长”，你不要小看他，他可能管5000人乃至上万人，只是称谓上叫部长而已。当经过这个设计后，有意思的现象就出现：每年华为市场大会，一线的那些“总”回到华为基地开会，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后和兄弟们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打粮食，还得靠咱们养着，兄弟们能者多劳，多给把劲。”这就是称谓正式化程度的心理暗示，当然，任正非也不是玩虚的，在真金实银分蛋糕时确实给一线兄弟大力倾斜，没有让雷锋吃亏，这才形成“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”的局面。从这个案例，我们学习到一点：一个优秀的组织，必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

3

提效能

第三个案例是关于如何有效开会。

从1911年泰勒提出“科学管理”以来的百年间，人们对“管理”里装什么东西有过很多轮讨论。在工业时代，人们在里面装了一个词：管控，英文叫control。工业时代节奏变化比较慢，只要按节奏一步一步管控后，就能得到管理要的结果。但到了数字化时代，环境变化太快了，按计划一步一步去做，全部流程走完，还是没有得到预期的结果，那是因为环境变化比你的计划要快，按着计划僵硬着走就是“刻舟求剑”，这时的解决之道是要求员工具有创造性解决问题的能力。员工怎么有这个能力呢？这就需要组织赋予他这个能力，因此近10年来，人们在管理里面装了另外一个词：赋能，英文叫enable。我讲授《华为管理之道》经常强调：如果员工本身就“能”，不需要组织去“赋”，他自己早就跑去创业当老板了，正是由于他“不能”，才需要借助组织的力量。在组织的支持他可以成事，才能显现“组织”的价值、意义和存在感。

我认为华为对“赋能”的认知最好的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工呼唤职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？华为一个校招新员工，研究生毕业到华为工作满一年，没有犯错误，他就可以默认得到13级（12级以及以下叫操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？在华为持续做出卓越贡献，没经历16-18年的历练，都很难得到这个级别，是华为挺高的一个职级。但是，一个13级的一线“小毛孩”，可以三更半夜因为项目资源呼唤，拨打机关一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

我通过这三个案例，让大家理解华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”。呼唤炮火可能会出现很多问题，比如机关压着资源不释放，不把有效火力投到重点项目重要客户上，或者谁叫的声音大火力投给谁，或者投放的弹药量不足以赢得战争胜利；反过来，一线可能会夸大资源需求，明明只需要5个专家，却向机关申请8个。这些管理问题都可能给华为带来高成本，或使华为蒙受大的机会损失。但华为近些年提出决策前移，让听得到炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为的全球快速扩张，非常值得我们参考。

除此以外，华为“铁三角”组织在业界广为流传，引发很多企业家读者的兴趣，我在本期“华为管理之道”专栏特地做一个解读。

首先，“铁三角”不是华为发明的，而是从美军“抄”过来的。这不得不提到美国五角大楼的传奇人物拉姆斯菲尔德。

拉姆斯菲尔德是美军的鹰派人物，一生两次出任美国国防部长，对美军的影响很深远。他出生于1932年，于1975年至1977年在美国福特政府中任国防部长，彼时43岁，是美国历史上最年轻的国防部长。2001年，69岁的他再次出任小布什政府的国防部长，主导阿富汗战争，直到2005年退役。

2001年“9.11”发生之后，10月7日起，以美国为首的联军针对基地组织势力和塔利班政权发起阿富汗战争，也因此掀起了美军长达十年的军改。军改后的美军，足迹变得越来越轻——第二次世界大战期间的主体作战组织是以“军”、“师”为单位，越南战争期间以“团”、“营”为单位，阿富汗战争时期尝试以11人以下小“排”“班”为单位，逐步从师长的战争走向班长的战争。

在拉姆斯菲尔德第二次担任美国国防部长时，他发现美军的组织很官僚，典型的场景是：前线的班长发现了敌军目标物，但班长不能向炮兵下命令开炮把目标物端掉，而是层层请示，甚至要上报到师部乃至五角大楼，在师部或五角大楼层层核实后才亲自下命令给炮兵炮击，流程冗长繁琐，以至于敌军早已转移，作战效率很低。拉姆斯菲尔德因此启动了为期十年的美军军改（2001-2011年），军改的重要思想是授予前线听得见炮声的“班长”有决策权。为了确保前线有足够的决策能力，美军围绕班长构建了三个参谋角色：信息情报专家、战斗专家、火力弹药专家。信息情报专家确定敌军集群和转移方向，战斗专家计算最佳作战方式，火力弹药专家配备弹药和活力。当这三个角色根据前线实际情况达成一致意见后，班长就可以直接向炮兵下命令把目标物端掉，不需要再层层请示师部，美军作战效率迅速提升。这三个角色的组合，被称为美军“铁三角”。

2005年，拉姆斯菲尔德退役。2006年，华为受到美军“铁三角”启发，启动探索华为市场体系“铁三角”。这起源于华为在东非国家苏丹的项目失利：2006年，在投标苏丹国的一个移动通信网络项目时，华为投入巨大，但一线和深圳总部之间的协作明显脱节。在一次客户召集的技术分析会上，华为去了10多个人，每个人都代表自己所在的部门向客户解释各自领域的问题。客户首席技术官很恼火：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网。”最后，面对仅有的一个竞争对手，华为竟然惨痛出局，输得一败涂地。

之后，华为苏丹代表处召集复盘会反思为什么输得这么惨。在复盘分析会上，项目组的成员认为存在以下问题：

1.每个人只关心自己负责的领域，导致解决方案不能完全满足客户要求；

2.被动响应客户的需求，而不是主动去了解，难以深入理解客户的需求；

3.部门之间各自为政、沟通不畅、信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；

4.客户接口涉及多个部门的人员，对客户来说太复杂；

5.一线代表处花了2/3的精力与深圳总部及片区沟通，只有1/3的精力用于分析客户需求和竞争分享，用于作战的时间太少了……

复盘后，痛定思痛，参照美军“铁三角”，华为苏丹代表处以客户经理、解决方案经理、交付服务经理为核心组建新型项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，以求准确全面理解客户需求，这就是华为“铁三角”模型的原型。之后经过苦练磨合3年，在2009年，华为团队成功拿下苏丹全国G网最大项目，靠“铁三角”模式实现了绝地翻盘。

尽管华为“铁三角”很传奇，但我们学习“铁三角”的时候，一定要看到它有一个前提——后端大平台。华为为了打造专业化的后台，在深圳总部和片区层面构建了强大的技术研发平台、市场营销平台、法务平台、财务融资平台、重装旅、战略预备队等，为前端“铁三角”组织提供有效的支持。如果我们只是构建“铁三角”组织，没有构建后端大平台，则前端呼唤炮火时将得不到后方的响应，只能牺牲掉前端的将士。

综上所述，华为给了我们一个很重要的启示：权力在哪里，人才就在那里。重构一套前端拉动的权力智慧体系，对激活一个组织非常重要。

领先者，必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联，弹无虚发。上下同欲者，胜；力出一孔者，强！华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来，中国企业借鉴华为35年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。