来源：经理人传媒旗下《经理人》杂志 文 / 邓斌

即便是那些要资金有资金、要人才有人才、要顾问有顾问、要技术有技术的领军企业，开展数字化转型也依然困难重重，超过八成没有达成管理者的变革预期。这是因为数字化转型，难点不在于“数字化”，而在于“转型”。

通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是由伟大发明家托马斯·爱迪生创立于1892年，至今有130年历史，主营业务包括工业设备和家用电器。

2001年，杰夫·伊梅尔特从被誉为“全球第一 CEO”的杰克·韦尔奇手中接过GE董事长的帅印。经过十年时间的准备，杰夫·伊梅尔特于2011年推动GE走向数字化转型之路。然而，GE累计超过40亿美元的数字化投入，并没有带来股民期望的财务回报。

2017年，GE经历了前所未有的股价下跌，市值蒸发超过1000亿美元，主导GE数字化转型的董事长杰夫·伊梅尔特在年底被迫辞职。2018年年底，GE正式剥离GE Digital业务，GE从致力工业互联网开放平台的建设，回到了聚焦自身制造业务上，长达八年的数字化转型之路宣告失败。

GE数字化转型失败并非孤案。2021年全球著名咨询公司埃森哲和国家工业信息安全发展研究中心发布的报告显示：中国领军企业开展数字化转型成效达到预期的，只有16%。这意味着，即便是那些要资金有资金、要人才有人才、要顾问有顾问、要技术有技术的领军企业，开展数字化转型也依然困难重重，超过八成没有达成管理者的变革预期。这不得不让我们思考一个问题：数字化转型，究竟难在哪里？

数字化转型之难

“数字化转型”，难点不在于“数字化”，而在于“转型”：“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系重新达成共识的问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代要大一个数量级以上。

人类区别于其他动物最重要的标志，是人类会使用生产工具。但具体到个人，绝大部分工具都不是我们自己制造的，而是使用别人/前人已经无数次使用过、验证过的工具。就像并不需要我们每个人要重新制造汽车轮子、不需要每个人要重新研究汽车发动机，只需要我们会开车，就可以享受汽车带来的巨大便利——工具之美，在于应用。

人类的协作，产生了生产关系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有价值观，这个是动态的，比生产工具的“物”本身的静态性，复杂得多。正因此，在数字化转型时如果能梳理清楚生产关系，则生产工具可以由大把专业人士向你提供、供你选 择。

2021年，华为首席信息官在公开演讲时有过一个论断：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。这句话很快被媒体注意到并成为众多文章的大标题。对这句话的意思，我理解为数字化转型一定不是以生产工具为核心的，更主要是生产关系的调整——流程重构的背后是利益格局的重构。就像“现代管理学之父”彼得·德鲁克，把自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，人是指自然人，是具有个体人性状态下的“人”，讲究“人性”；社会是指人在群体中生存状态，讲究“社会性”，谈论“管理”而不谈“社会”是纸上谈兵。

数字化转型是一项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人只看到冰山在蓝天白云映射之下的美，却没看到冰山的凶险，因此没有敬畏之心。冰山露出水面的部分是显而易见的数字技术变革，但这是生产工具；冰山沉在水底的部分则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易，这才是生产关系。为了移动整座冰山，就必须给出足够耐心调整水底的那一部分，否则冰山很容易分崩离析。

大多数企业数字化转型之所以失败，大家最常找的托词是数字技术和业务不匹配，其实不是因为技术与业务不结合，也不是技术专家不懂业务，而是改变了冰山底下的利益格局。变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人所形成的巨大阻力。利益既得者不支持变革，新的权责利分配机制没有达成共识，进而以专家不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型推动难度就越大。

华为“之”字形变革

关于这一点，读者可以从中国历史上著名的四场变革得到经验和教训。在这四场著名变革中，都有一个热烈拥抱变革的幕后老板（Sponsor），以及一个深得老板信任、身兼总架构师（System Architect）及项目经理（Project Manager）的变革者。

从“商鞅变法”到“王安石变法”，再到“张居正改革”“戊戌变法”。当我们复盘这四场变革，不难得出一个共性结论：中国历史上任何一场变革，都因为改进生产工具、提升生产效率而得到民众拥护，却也都因为改变生产关系、重塑利益格局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。华为是一家把变革常态化的公司，任正非很注重以史为鉴，曾经对此做过评述：

“我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会更好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前 方。”

因此，华为的每一场变革，包括信息化改造、数字化转型，都遵从“之”字形变革法，以共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知→全员知→试点行→全员行。中国很多企业变革的失败教训：从老板知到全员行，中间没有切换轨道，也就是在“之”字型变革法A模型中直接从“老板知”跨到“全员行”，把“全员知”“试点行”都省略掉了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革者自身都成为变革的牺牲品，让人扼腕叹息。

在华为成长史上，遵从“之”字型变革法最典型的案例是《华为公司基本法》的起草。这份文件全文一共才1.6万字，于1996年3月开始起草，在1998年3月正式颁布，历经三个年头，八易其稿，动员了公司上下几千人展开多轮讨论，深入人心。任正非评价其“《华为公司基本法》颁布的那一天，也许是它完成历史使命之时，因为它已融入华为人的血脉。”

从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展“全员知”的“松土”过程，是在对新的生产关系达成共识的过程，急不来。经过《华为公司基本法》松土之后，华为1998年开始引入IBM，掀起了浩浩荡荡的企业变革之路。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问答谢宴会，IBM公司1998-2003年派驻华为负责双方咨询项目的总项目经理陈青茹（Arleta Chen）在答谢宴会上讲了如下一席话：“IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。”

我们不难想象：IBM顾问进场之前，如果华为自身没有历经1996-1998这三年《华为公司基本法》自上而下的“松土”工作，IBM带来的西方管理体系想在华为落地将何等艰难。

复盘多个企业数字化转型失败案例后，我们发现：数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者们对数字化转型有没有达成共识。也就是说，800人规模的企业，并非就比8000人规模的企业更容易转型成功。

根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点。

● 共识一：对数字化转型本质的共识。

数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部门管理者的全身心参与，视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾问。

● 共识二：对数字化转型“行动三问”的共识。

“行动三问”包括我是谁、我从哪里来、我要到哪里去，一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数字化转型要以“我”为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业自身家底来开展。

● 共识三：对数字化转型长期性的共识。

美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10年，累计投入超过170亿元，如今它依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度越来越大。

2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈到他作为“一把手”推动数字化转型的焦虑。问及“复盘美的整个转型过程最艰难的决策”，方洪波回答：现在最艰难、最焦虑的决策，转型是数字化的投入，当年搞632投20亿，数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。

无独有偶，距离美的集团顺德总部120千米的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故事。

华为自1998年启动IT S&P变革至今已经25年，即便除去流程驱动的时间不算，从2007 年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型开始算起，至今也已有15年。华为每年按销售收入的1.5%-2%划拨资金投入到数字化，至今依然看不到画上句号的那一天。

或许数字化转型这条路永远没有句号——这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

但就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，则迎接我们的将是胜利。经历变革后的华为，取得了巨大成就，享受到了变革带来的红利。

* 作者邓斌，数字化管理顾问，财经作家。文章有编订。