【任正非语】：
我们通过对干部标准的归纳、总结、评价，得出一批具有一定素质的干部。有素质的干部归纳起来有三个类型：
第一个类型：具有成功的决断能力，决断的程序正确，而且决断的结果很好，将来就是各级管理团队的一把手;
第二个类型：有正确的执行能力，这些人可以成为副职;
第三个类型：有准确的理解能力，这些人可以成为机关干部。
如果三个能力都不行，就需要努力学习，如果努力学习还不够就需要回家了。
【正文】：
2019年5月5日，任正非转发《管理新视野》的一篇文章，而且亲自签发、以总裁办电子邮件的方式群发华为全体员工学习，这篇文章标题《任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选!》，文章内容是基于《华为基本法》起草者之一、华为首席管理科学家黄卫伟教授的提炼，结合“华为干部四力”作了延展，写得很通透。文章中所谈的“正职5能力，副职3要求”，不仅仅适用于华为干部，也适用于所有企业高级管理者的比对参考。
任正非认为没有完人，用人要遵从“三最佳”原则：让人才在最佳的角色上，在最佳的时间段上，做出最佳的贡献和得到合理的回报。而且需要注意的是，正职和副职有着完全不同的能力模型。华为是一个市场导向非常强的公司，在市场部门，主张“狼狈组合计划”。正职是狼，副职是狈，这两种动物的优势能力差异很大。因此任正非对这两个关键角色作了不同的要求：
华为正职的能力与要求：
1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
华为副职的能力与要求：
1、副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
概括下来，正职(一把手)最重要的能力素质是决断力，副职(二把手)最重要的能力素质是执行力。前面谈到，这只是前端市场部门的要求，华为更强调整体作战能力，要求前后端对齐、拉通作战，因此对后端机关干部，也有一个非常关键的能力素质要求，那就是：理解力。
为什么在华为当机关干部，理解力变得这么重要?因为华为是全球作战的公司，很多沟通都无法面对面，只能通过越洋电话会议完成。为了落地“让听得到炮声的人呼唤炮火”，华为的作战指挥所建在前线，前线经常十万火急向后端机关部门呼唤炮火支援。如果前线呼唤飞机，后端理解成大炮;前线呼唤坦克连，后端理解成汽车连;好不容易前线总算是呼唤来合适的机枪，弹药型号却对不上装不进去;......如果诸如此类的事情屡屡发生，则前线不知有多少兄弟要当炮灰。因此，华为要求机关干部必须理解作战场景，要有超强的理解力，甚至在前线兄弟还没意识到下一步战情怎么走，机关能有预见性地给出超配的弹药量确保前线作战胜利。你能想象一个没有游过泳的人怎么指导别人游泳吗?一个没有上过战场的人，怎么能给出这个指导呢?只有实践出真知!因此任正非要求，华为机关干部二把手可以是外聘具有成功实践经验的职业经理人来担任，但机关干部的一把手必须是从海外主战场前线回来的，只有这样，才能正确理解前线的战情和需求。
除了业务一把手强调“决断力”，业务二把手强调“执行力”，后端机关干部强调“理解力”之外，华为要求所有干部必须具备“与人连接力”。我在华为工作期间一个深刻体会，如果一个电子流(电子流是华为特色词汇，是华为人对待办流程的称呼)没有当事人主动去推动，则可能这个电子流会被认为不太重要，处理优先级就会降低，导致可能很长一段时间流程都没有闭环。所以形成一个华为特色词汇“催一催电子流”，意思就是流程发起人主动打电话或发邮件给流程当前节点相关责任人，催促对方尽快处理。同样一个流程，会“催”的可能3天就闭环，不会“催”的可能两周或一个月都没有闭环，这就要求：想在华为生存下来，每一个人都得具备与人连接力了。
所谓能力，就是干部持续取得高绩效的关键成功要素。以上四种能力：决断力、理解力、执行力、与人连接力，合起来概括成为华为“干部四力”，是华为对干部核心能力的期望和要求，指导干部未来获取可持续的成功。为了让大家理解这四种能力，在这里我把“干部四力”的要求展开看一看。
决断力：
一、战略思维：洞察市场，商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾主要方面
二、战略风险承担：在风险可控范围内，抓住机会勇于开拓，敢于决策和承担责任
执行力：
三、目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间约束下，出色地完成工作任务
四、组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设(一致性)、方法建设(有效性)和资源建设(人、平台)，构建可持续性，将能力建设在组织上
五、激励与发展团队：激励团队斗志，能够帮助他人成长，对人才充满热情
六、跨部门协作：跨部门协作、协调与推动
理解力：
七、商业敏感/技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术
八、跨文化融合：理解文化，认识和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人
九、横向思维：理解环境，有横向思维
与人连接力：
十、开放性：人际连接方面，具有开放性，磊落光明
十一、建立客户伙伴关系：善于与客户达成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应、牵引、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系
十二、妥协、灰度：避免“非黑即白”，出现问题时，在对方向和原则的认识下，顾全大局合理退让，寻求在迂回中的前进
任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”
在华为干部评议信息表中，会参照“干部四力”的以上12项要素，对干部进行能力滚动评估，结果分别强、中、弱。同时，成功实践经验是对干部能力的验证，华为会对干部的实际经验作评估，包括：人员管理、培育客户关系、跨职能/业务经验、海外业务经验、担当盈亏、担当重任、营造外部环境、业务整合、开创性经验、合作伙伴关系建立及维护、项目管理、技术岗位工作经验等。评估结果分别为丰富、中等、基本 、无。经过滚动的提拔和淘汰，华为实现了人才全球盘点、全球调度的目标，以高密度的人才储备出色地支撑了全球作战任务。
作者简介：
邓斌，九三学社社员，书享界创始人、CEO;在华为任职11年，华为企业规划咨询业务核心开创者之一，高级管理顾问;华友会华为管理研究院执行院长;持续跟踪研究华为管理模式超过15年，面向企业管理者讲授“华为管理之道”课程300余场，深受好评;拥有丰富的华为系培训讲师、咨询顾问、数字化生态伙伴等高端人脉资源。著有《华为管理之道》、《秒懂力》等多部畅销书。
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