“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”
最近几年，在为年销售额范围为1至10个亿的中小企业服务的过程中，我们发现企业家们都能意识到人才在企业发展过程中有举足轻重的作用，但是大多数人的理解还是停留在如何获取人才这个阶段，对人才管理的价值和方法论还是知之甚少。
中国人民大学的教授曾经问过华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”，任正非回答：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。
对人才的管理是一个系统工程，而我认为华为公司做的最出色的就是任职资格体系与人才梯队体系的建设，用最科学的方式选好人、育好人、用好人。
前面写了一篇文章《BLM业务领先模型中人才管理模块的意义》，文中提到人才管理的第二个动作就是人才梯队建设。
其目的是通过组织赋能，根据公司的文化、战略和关键任务去打造组织中的人才供应链，让组织人才连绵不绝的供给，真正实现“良将如云，弓马殷实”。
当然人才梯队体系建设的作用和价值涵盖了人力资源管理的各个模块，包括关键岗位管理、人才盘点、职业生涯规划、薪酬管理、绩效考核等，如下图所示。
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、使用、淘汰的机制。
完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
很多人喜欢把人才梯队建设比喻成放水养鱼：“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。
具体来说，人才梯队的建设的实施分为如下七个步骤：
人才梯队建设的每一个步骤实施时都要遵循一些原则和技巧，而且根据企业的不同规模和发展阶段操作方法是有较大差异的，最好请专业人士来操刀，否则会弄巧成拙。比如我们团队在为人力资源管理体系基础比较薄弱的中小企业交付了大量的人才梯队建设项目后，总结了一些经验和教训，在这里分享其中的三点。
01
关键岗位界定
凡事要抓主要矛盾，抓重点和关键，一般中小企业只需要为关键岗位制定人才梯队。关键岗位上的人才创造了企业大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的人才梯队，有利于确保有序经营，持续创造利润与效益。
原则上关键岗位数量一般为岗位总数的10%-20%。每个关键岗位的人才梯队数一般为3个左右。
关键岗位的确定原则：
1）与公司战略核心能力高度关联
2）市场稀缺
3）可替代难度较大
4）需长期培养才能胜任
5）关键岗位也可以分不同级别
02
人才梯队选拔
人才梯队选拔的过程有三个步骤，包括初选、选拔和测评。每个阶段的工作方法和重点如下图。
需要强调的是：在测评阶段，我们要考虑现有岗位能力评估、目标岗位能力评估、过往业绩和人才潜质等多项结合，这样才能形成既对现有能力进行客观评价，又对未来发展进行科学预测的选拔方式。
03人才梯队分类
人才梯队要进行分层分类的管理。关于分类，绝大部分企业的岗位都可以分成六个大类：管理类、技术类、专业类、销售类、支持类和操作类。
每个企业可以根据所处行业的不同，岗位设置的特点选择其中一部分职类进行对标。一般我们以人才类别进行培养，但对于管理类、销售类等也可跨类别培养。
由于篇幅有限，本文仅简单介绍了我们团队操刀过的项目的实施步骤。最后谈谈我们在人才梯队建设项目实施过程中，为了保证项目落地的一些心得体会：
1.人才梯队建设的实施方法和步骤必须要结合公司的实际情况，方案制定和实施前的充分调研和诊断非常重要。
2.人才管理是一把手工程，项目组要积极寻求公司高层支持和业务部门的配合。
3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。
4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量，同时让大家有危机感。5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
李真顺
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