内容分为三个部分：
    一，传统管理逻辑之瓶颈
    二，互联时代的组织变革
    三，管理创新的七项措施
在企业这种组织形式出现之前，是没有企业管理学的。也就是说，管理学是根据实践的需要，从实践中分析提炼出来的。那么，当商业运行的逻辑发生巨变时，管理学的逻辑架构可能需要重构了。
当然前人的思考不能完全丢弃，因为社会与组织变化是一个连续的过程而并非断崖式的，这是一个好消息，这样我们就不必完全自创一套结构，只要在原先的基础上做出调整即可。
经典的管理理念无论是源自于泰勒（Frederick Winslow Taylor）、德鲁克(Peter F．Drucker)还是法约尔(Henri Fayol)，都离不开以下的关键词，我们结合今天的商业环境来进行探讨：
1、计划：指的是企业对未来的工作的整体规划。其要求是“统一性、连续性、灵活性、精确性”。在当下这个“多变、模糊、复杂”的时代，计划工作的难度可想而知。
2、组织：整合企业发展必须的人、财、物等资源，并将其有序的组合起来，以实现高效的利用。其有效的手段就是人们常说的“架构、流程和制度”。
3、指挥：对流程和制度未能覆盖的部分，赋予领导者权力，增设指挥功能。常见于决策性、前瞻性、创新性、临时性的工作。而当其中某些工作发生高频次重复时，管理者就会设法将其转变为流程和制度的一部分。
4、协调：由于客户需求的多样化，某些工作是现有流程与制度未能覆盖的，需要各部门临时调整、灵活配合。
5、控制：对计划的实施过程进行监督，以保证执行与计划相符。并伴以适当的奖惩；
那些认为自己管理基础薄弱的企业，实现上述管理工作是他们所期望的。而对于那些有管理基础的企业，这些工作已经司空见惯。但是就目前的情况来看。恰恰是后者面临着观念上的挑战。
在上述五个词语背后，都有个执行主体，就是“谁”在做这些管理动作？于是很自然出现了管理者与被管理者的分界。我们在这样的观念下，开展了几十年管理工作，并且根据这些管理职能的需要对管理者进行了训练，帮助他们应对各种难题。但还是困难不断，具体表现为：
1，关于计划：内外部环境变化快，很难精准预测，计划难做，做了也常常被搁置；
2，关于组织：客户的服务要求与企业的被服务水平都不断升级，组织机构原先所定义的功能不是固化的，与上游下游的关系不断融合交叉，组织内外部的分界被重新设置；
3，关于指挥：由于客户要求多变性，以及企业还要主动贡献一些服务创意给客户，在组织顶端的最高决策者并不是离客户最近的人，指挥权如果不下放那就是脱离实际的瞎指挥，那么指挥者不能再是组织顶端少数人而应该放权，但是放权给基层意味着风险，谁来为决策失误买单呢。
4，关于协调：需要协调的内容越来越多，原有的流程制度经常被突破。
5，关于控制：客户需求多变、组织变更、人员流动性大，计划多变，控制无从谈起。
当这些困难来临之时，我们不要急于去克服，而应该思考造成困难的根本原因是什么？也许病不是因为管理做得不到位，而是这种管理逻辑本身就过时了。
打个比方，当西医判定一个人是高血压之后就会让他每天服用药物，但这样做虽然避免了高血压引发的并发症（肾脏受损、心脑血管问题），但其实高血压并不是一种疾病，而是身体某些机能退化时及时做出的调整措施，以保证某些机能的需要。如果人为降低了血压，这些调整措施被遏制，同样对身体有不良影响，所以选择对付高血压的措施，要做双向利弊分析。
五项管理职能实施得很好的企业，就像每天按时服药把血压控制得很好，这种情况可见于一些非常稳定的行业，比如能源类、资源类、产业结构稳定的行业，这样就很好。然而在大多数行业都发现管理职能不应该太死板，实践与理论经常有较大冲突。那我们就该想想原因了。
其实很简单，实践是检验理论的唯一标准，当理论落实不了，正是实践在提出抗议。
实际情况就是：
我们发现年轻员工越来越不受管控了，因为领导的话他们未必全信，这是网络带来的信息多元化；
我们发现生意越来越难做，因为顾客有了更多信息可供参考，这是网络带来的渠道多元化；
我们发现有一种东西叫比特币，除了银行居然还有别的机构可以发钱，这是网络带来的产业多元化。
在互联网时代，我们意识到权力正在被重构，除了政治权力和经济权力以外，信息、流量和数据是权力的另一种重要来源。所不同的是，政治权力（政府）和经济权力（企业）是可见的、数量有限的，而信息造成的权力是层出不穷、无法预知的。
这是个模糊的、复杂的、不确定的时代。企业管理需要更新的理念。如果大家都不改变，那么竞争格局还会维持现状。但如果其他企业先行一步，那么我们原有的市场和优势就会被蚕食。
小结一下：
第一，我们需要灵敏的“传感器”收集外部信息；
第二，我们需要快速的决策机制应对市场变化；
第三，我们需要灵活的组织结构发挥更多的功能；
那么，具体的操作方向是什么呢？
二十年前，我们提倡企业管理要从人治走向法治，就是要靠制度和流程管人。今天这应该是一个成熟企业的基本配置。问题是在于法治的尺度怎么设计。当制度流程没有灵活性，员工没有自主权而只能惟命是从。这样机械化的动作显然跟不上模糊的、复杂的、不确定的时代。我们今天要提出“自治”的概念。
自治不是没有管理者，是把一个中心变为多个中心，把金字塔结构变为网状结构，把大团队分成若干小团队（如下图），具体分解到哪个细度，要根据实际情况而定。

让我们设想一下“自治”能实现的效果：
➢  请示审批环节更少，管理人员减少，管理成本降低；
➢  一线员工有足够权限，服务效率更高；
➢  各部分差异化管理，适应不同性质的工作；
➢  员工有自主决定权，更有积极性；
➢  管理单元的体量变小，对管理者的要求和压力降低；
            ………
如果你觉得实现上述效果对企业是相当有利的，那我们一起来解决一下可能出现的不利情况。
记得在几十年前，企业都提倡员工要有主人翁精神，充分发挥主观能动性。但是彼时的“主人翁精神”和今时的“自治”完全不同，以前只是一种口号一种氛围，而现在则是一系列的管理措施。
打个比方，五十年前倡导拾金不昧是人的觉悟，但如今拾到东西还是会交给警察的，首先拾物不交被定为违法行为，而且到处都有高清摄像头。所以，现阶段的拾金不昧行为是管理到位的结果，更具有可操作性和普及性。
我们下面就来讨论 “自治”的具体做法。
1.明确并强化企业的经营宗旨和战略目标，要求所有人的所有决策和行为都不得脱离这个前提。这需要最高决策者一定程度上跳出经营管理工作，进入战略层面的思考。
2.对人才的要求要提高。当然要从建设核心团队开始，如果经营了五年以上的企业都没有三五个优秀的核心管理层，只能说明总经理对此重视度不够。
3.招聘的观念要更新。以往的招聘流程和选人标准比较机械化，面试过程又受限于面试官的个人水平和招聘经验，并且对人才居高临下不够尊重，尤其在管理层的引进时，这样做会错失很多人才。
4.加强“以训代管”。新员工入职后融入不够，加大培训的频次可以解决。线下培训的目的不是为了学习知识和技能，网络上有很多素材可供自学。线下培训就是解决工作中的实际问题，小范围、短时间、高频次、针对性、研讨式、化整为零，少做灌输式的，多做实战研讨的。
5.信息透明化，用群众监督群众。具体做法是实施数字化的计划管理。
6.核心价值观是企业的定海神针，这方面的研究和宣贯绝对不可少。
7.尽量用“项目组长”代替管理岗位的各种级别，可以避免官僚化、本位主义，而且可上可下，这样优秀人才都有施展才能的机会。
以上诸点，尚不够全面不够详细，留一点空间由每个企业自行发挥。
变革时代的企业管理，本来就没有一成不变的标准答案，我们需要保持好奇和探索，忘掉一些固有的专业术语和框架。每家企业的生存状态，就是他们的认知和思维水平的体现，现在真的到了内观自省的时候了，否则就将不可避免的衰退下去。