如果你作为一个管理者，你连最基本的这几个课你都不会的话，你即使是做了三年五年的管理者，你也就是个菜鸟管理者.
其实有些课他是必须上的，在世界五百强公司里面，他所有的管理者，只要你从一个骨干员工变成一个管理者，至少有七门课是必上的。
第一门课：就是角色转换，一定要知道做员工和做主管的区别是什么？
做员工是运动员，做主管是教练，教练和运动员他所做的事情和关注的点是不一样的，你必须得做好这个认知，要不然，坐上主管的位置上，还依然做着运动员的事情.
有些人在这个管理位置上做了几年了，还是这个样子，所以角色转换是第一堂课
第二堂课：时间管理，你做主管一天的时间管理，和做员工一天的时间管理是不一样的。
我做员工的时候，早上参加一个例会，然后上午的时候打新客户，下午的时候去找老客户，晚上的时候就准备资料。
那做管理呢？早上的时候我要关注团队的氛围，然后要跟员工去谈谈今天的目标，要去做员工的辅导。要看数据，那这一天的时间安排能一样吗？
教练的一天跟运动员的一天时间怎么能一样呢？
所以呢，时间管理很混乱，你一定会做不成事，时间在哪里，你的产出就在哪里，你时间就在签单上，你可能只能够发挥一个人的角色，当你的时间都花在人员的激励上，团队的复制优秀上，你就能够发挥十个人的价值。
第三课：会议管理。
你作为一个主管，开会是你绝对不可以避免的一件事情，通过会议去培训，通过会议去讨论我们的问题，去复盘，是吧？
如果你连一个会都开不好，你的威信会直线下降，大家对你这个主管的这个能力就大打折扣，所以会议管理是一个领导力很重要的体现，你必须得知道会议管理，会前要做什么，会中要做什么，会后应该去做什么，这个是最基本的能力，你怎么能不做这个事情就上岗呢？
第四课：有效沟通
你一个人干的时候，你管好自己就可以了，你带着一群人干的时候，你是要通过他人拿结果，那脑袋长在他自己的脑袋上，不是你想一下他的手脚就会动的，你要去影响他的大脑，所以，你必须得学会通过沟通去影响他们。
好了，这是四门课，然后接下来是什么？
第一，目标追过程，拿结果
怎么样去做目标管理，公司给你分配了100万，多劳多得，有些人能力强一点背40万，有些人能力弱点背5万，但是你怎么样让40万的人愿意去背40万呢？他说凭什么呀？
那他背5万，我背40万，怎么样去沟通，怎么样把他的个人的需求跟你公司团队的目标找到一个连接点，是相互成就的，这个很重要，所以目标关键不是分解，而是什么，而是沟通，你追过程，你目标沟通下去以后，你就以为，哇，做管理真好啊，把目标都分解出去了，100万都分掉了，对吧？
然后就等到这个月底去收割就好了，哪有那么容易啊，其实管理大量的工作是做过程的管理，你在过程当中你有没有给员工辅导，他的能力怎么样，你要给他辅导，所以过程当中是做大量关于人的沟通和管理，还有过程当中，你要去抓哪些关键数据，承担的是个结果，然后接下来就拿结果，拿到结果以后，你是不是拿到结果哇，很好，大家就普天同庆，一起去吃个饭，你这个叫不会管理，其实真正拿到一个好的结果一定要去复盘，拿到这个结果的方法论是什么？
把这个方法论给它萃取出来，变成团队人可复制的一些优秀的经验，你这个才叫聪明的管理者，就叫复制优秀。
所以呢，拿结果以后怎么样去论功行赏，怎么样去复盘，那这个都有方法论的，所以你这个必须得学。
然后接下来就是还有一门课
团队建设，你怎么样去搞一场团建，对吧？
你团队来了个新人，怎么样能让新人能够更快融合进来，大家之间相互不够团结，彼此不够信任，不说真话，不够坦诚，你要不要去搞一场团建，让大家增进更多的信任，那你这个团建怎么做？
团建是要有目的的，你团建是要精心设计过，怎么样去做一场团建，这个本领你要学吧
第七门课：人才培养和激励
你人才怎么去培养，你说我天天给他做事情，就叫培养。培养，我是人才培养，首先你应该先是给他有一个培训，能够有足够的知识的输入，然后呢，要让他去实践，然后实践完以后，你要怎么去辅导他，理论结合实践再加辅导，然后接下来才去帮他去做提升，在整个的循环一步步怎么做
很多不懂得管理的人，没有学过七门课的人，他去辅导员工就觉得这个事情他不会做，不会做我就跟你讲一下，1234，知道了吗？知道了然后你去做，然后最后发现员工为什么这么教都教不会呢，对吧，一个方法都跟他讲过了，也让他复述过了，他怎么还没学会呢？
其实不是员工的问题，是你不懂辅导，所以我在这里面就会告诉你怎么样去辅导，能够让员工教了他就会做，做了还会自己去举一反三，那这个很重要吧。
所以如果你作为一个管理者，你连最基本的这几个课你都不会的话，你即使是做了三年五年的管理者，你也就是个菜鸟
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