导语

中国企业做得好，靠的不只是战略，还要靠谋略。如果说战略领导预设了战略周期内的确定性，那么谋略领导就是把不确定性真当不确定性对待。因此谋略领导必须建立在谋划大局的基础上。

文 / 杨百寅

自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

——[清] 陈澹然《寤言二迁都建藩议》

战略领导必要但不充分

正如约翰•科特所言，管理是相对于大型复杂组织而言，领导是相对于变革而言。确立变革的方向，构成领导的基本点。愿景规划和战略管理成为领导的核心活动。现有领导学或领导力概念，往往以战略为核心，近年来的管理学文献强调战略领导力。战略领导力是指领导者在复杂多变的环境中所表现出的一种预期未来、规划理想（又称愿景）、保持应变性，将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合，从而为组织创造出切实可行的前景的领导能力。目前中国企业做得好的，大多也是因为战略领导力所带来的。

领导者确实应该致力于愿景（理想）规划和战略领导，但并不能因此说它已抓住中国企业成功的关键因素。很多企业投入大量精力进行战略规划、战略决策、战略执行和战略控制，但是随着经营环境和市场的深刻变化，原有的战略决策很容易成为企业发展的障碍。一家央企前几年请了一家著名的咨询顾问公司做了5年战略规划。近年来的市场变化和企业发展与这个战略规划大相庭径。高额的咨询费换来的是书面上由理性分析与推导带来的文字描述。

支持战略领导力的人，可能会说战略领导需要加上强有力的执行力。我认为，战略领导力对于一个企业的长远健康发展是必要的，但并不充分。中国企业更需要的是在战略基础上审时度势、把握主动、善于谋划、精于用权、调动资源、凝聚力量、能进能退的谋略型领导力。

谋略是领导者为实现长远目标、系统分析所在组织的优劣势、积极探索并调整战略方案的创新思维过程。谋略领导力指的是一个领导者由于其独特的创造力和谋划能力所带来的组织与社会影响力，是一个领导者个人素质、领导艺术、魄力与魅力以及决断能力的综合体现。

中国企业做得好，靠的不只是战略，还要靠谋略。战略原本是军事概念，首先在西方被用于企业管理。它成熟发展起来时，西方已经有发育比较完善的制度和市场。所以，战略管理是在相对稳定的制度和市场情况下确定愿景和使命，做内外环境分析，确定战略方案，实施战略，进行战略控制。正如波特所说，战略就是有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。

此外，西方的战略思想建立在科学管理的理性认识基础之上。这样的认识论以为人类可以在相当长的一段时间内准确地认识世界，并按照客观规律改造世界；只要领导者按照理性认识来行事，人类就会变得更好。事实上，人类对于客观世界的认识是有限的，而且客观世界在不断的变化之中，其变化速度远远超出我们的认知能力。

近三十年来，中国企业是在制度环境不稳定、市场发育不完善、社会处于不断转型过程中发展起来的。在不太完善和非常动态化的情况下，企业领导必须善于谋划，善于谋略。东方哲学认为人类不了解的东西太多，需要在实践中体验、领悟、总结，修正原来的认识。

对于谋略型领导，有人难免产生误解，以为谋略就是彼此勾心斗角的算计。事实上，谋略的运用，重在对组织全局、长远和根本利益的谋划。深圳华为公司在上世纪90年代中期开始在高校进行“掠夺式”高薪招聘，不仅给自身的发展提供了充足的人力资源，而且也给竞争对手造成很大的冲击。这正是从中国整体人才市场角度谋划，取得战略上的制高点。当时华为每年都从应届毕业生中高薪招收上千人，从基层做起，锻炼才干，积累基层经验，储备干部。华为不论是遇到人才流失还是组织发展需要，都可以从储备干部中补充人才。这是人力资源谋略的一种方式。

在西方，加拿大管理学家明兹伯格的战略思想，最接近中国的谋略概念。他分析战略的各种利弊：战略确定方向，有利于组织齐心协力，但也容易遮蔽潜在的危险；战略注重集体努力，促进行动的协调性，但也会失去外围眼光，失去其他获得成功的可能；战略定义组织，提供了理解组织行为的方式和便利手段，但也容易失去组织体系的丰富性；战略提供一致性，有利于组织的有序化，但也容易失去作为创新源泉的非一致性。明兹伯格干脆把这称作“运用战略的代价”。

但明兹伯格终究没有发展出中国的谋略思想，而且他的战略思想在西方也是非主流的。他反对西方管理的线性思维模式，也反对现有的MBA教学。如果说战略管理是现代管理科学的结晶，谋略则更是一种艺术。

英国管理学家约翰•阿代尔认为，作为战略领导人，主要职责是确保组织在正确的方向上前进。阿代尔将属于公司层面的战略规划，提升到属于领导层面的战略思考，认为战略思考就是考虑任何情形，包括更长期和更需要的目的，以及可能通向或可能无法通向这些目的的道路。他认为，当战略领导者能识别一个或一系列目的，并从可能的道路中选择那些最有意义的目的时，就可以开始战略规划过程。因此战略也被认为是为实现目标而仔细规划的艺术或技能。换言之，战略领导依然是目的导向的领导力，认为战略周期内的确定性是可能的。

如果要解决明兹伯格所说的利弊问题，就必须到领导力层面来解决，解决方式就是谋略领导，即把战略管理或战略领导置于谋略领导之下。谋略只可能是领导力层面的主题；领导力必须具有谋略领导的层面，并实现谋略领导对战略领导和战略管理的统摄力。

以谋略应对不确定性

许慎《说文解字》认为，“虑难曰谋”。这是说需要谋划的是最难的问题。在现代管理学和领导学中，战略管理和战略领导已经包括很多困难的问题。在当代界定“谋略”，就不能像中国古代一样包罗万象，比如计谋、策略等。在当代，“谋略”应该是谋划那些战略管理和战略领导不包括或难以包括的更难更深的问题。这些更难更深的问题不得以解决，战略管理和战略领导也难以更好地实现。

在我看来，驱使谋略领导成为组织需要的因素，主要是三个：第一个是未来（包括技术、市场或环境）的不确定；第二个是现代商业社会和组织的高度复杂性；第三个是战略管理分析工具的普适性以及谋略作为领导者个人知识的特殊性。这要求谋略领导对不确定性有深刻而独特的洞察，而且不陷入种种不确定性的迷阵之中。如果说战略领导预设了战略周期内的确定性，那么谋略领导就是把不确定性当作不确定性对待。因此，在与战略领导、战略管理的相关性中，面对巨大的不确定性不可知性，谋略领导不仅要敢于和善于在不确定性中确立愿景（理想），以愿景推动组织，而且要敢于和善于对战略存疑，对战略管理进行反向或异向谋划。在这个意义上讲，谋略领导包括两个方面，一个是战略领导，一个是反战略领导。前者谋划战略，后者谋划反战略，并通过自身的领导行为来实现两者的平衡和相互支持。后者主要表现为一种忧患意识。

“华为公司的所有员工是否考虑过：如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至破产,我们该怎么办？我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果思考过危机的人太少,那么也许危机就快来临了。我们公司‘太平’的时间太长了,这也许就是我们的灾难。

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,有的只是危机感。也许正是因为这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许只有这样,才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

2001年2月华为总裁任正非的讲话以《华为的冬天》为题在中国管理界传播开来。任正非以一种虚拟的形式提出问题：“如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们该怎么办？”这既不是危言耸听，也不是危机时期动摇军心，而是让公司全员直面可能危机，直面可能的不确定性，以启动全公司的忧患意识。有忧患，就会有谋划。

战略重视以目标引领行动，谋略重视目标与过程的互动。中国企业近几十年面临的是社会转型：从计划经济转向市场经济，从比较封闭走向开放。这期间既复杂又多变，制度也一直处于逐步建立的过程中。中国企业领导对过程、对不确定性最有洞察性的体悟和认识。正因为如此，我不同意“新兴市场”这个概念。所谓“新兴市场”概念，是西方的一种歧视观念，是说这些国家的市场发展不完善，必须按照西方的市场规则走。经济发达的西方市场体系也在变化，只是每次经济危机到来之前相对稳定而已。企业家永远的职责，是处理企业与环境的关系，除非这个环境不允许企业家存在。

在中国市场制度环境中，相对于显规则，潜规则不确定性强一些，因此中国企业制度环境的不确定性因素相对突出。西方市场经济搞了几百年，制度环境相对稳定，但一开始也是很乱的，也经历了一个很长的演变过程。谋略领导重视的就是这个过程，在过程中谋划。

更重要的是，当代西方市场也一直处于演变过程之中。哈佛商学院教授塔伦•卡恩纳和克里舍纳•佩利普认为，西方企业已由多元化战略转向聚焦战略，而在中国、印度等市场，由于达成交易所需的社会机制不完备，多元化战略可能更好一点。事实上，在西方市场体系，多元化战略和聚焦战略更像一种循环往复关系。2008年以来的金融危机，更加表明西方市场的动荡性、不确定性。对于企业管理者和领导者来说，这次危机最大的启示是，自己的使命就是领导组织，应对环境，而不是终日埋怨环境，或者等待所谓的好环境。

西方市场和企业发展到今天，值得借鉴的是理性化、制度化、法治化。

谋略领导还要敢于面对未来的挑战。未来三到五年或者是十年，中国企业可能会遭遇外部环境的大挑战，但谁也不知道十年以后会是什么样。正因为如此，任正非就说：“我相信，这一天一定会到来。”很难预测，就走一步看一步，步步谋划。一个远见卓识的领导者，只能是摸着石头过河。因此，谋略领导对未来采取一种很不确定的态度。这也是战略与谋略的区分。试想在20年前、10年前，谁会想到中国现在的样子。

谋略领导：建立在对大局的谋划之上

《说文解字》认为，“略，经略土地也”，《汉语大字典》解释为“经略土地，划分疆界”。在表面上，“划分疆界”更接近于波特的差异化竞争战略，而其实这只是某种过程的结果。在谋略上，这更像是谋划大局的行为。这个大局是在疆界有无之间和疆界内外之间。谋略就是站在疆界有无之间和内外之间谋划大局。

在我看来，任何领导力都包括正道（明白客观世界的规律）、明德（为企业和社会服务、贡献价值的核心价值观人生观与世界观）、审时（把握天时、地利与人和的机会）、造势（善于利用各种内在与外在的有利因素）、优术（提升领导与管理水平和手段）、合众（带领下属，团结一切可以团结的力量）等因素。

谋大局、识大体、造大势

基于不确定而来的谋略领导，首先需要谋划的是大结构、大原则，否则会陷入诸种琐碎的不确定性表象之中，甚至变成机会主义、投机主义。

中国企业家的谋略领导，首先必须站在历史（长过程）的高度，看待中国的社会转型，看待中国企业的市场环境和法律政策环境，看待中国企业组织的组成要素，为中华民族的复兴谋大局。以前，在儒家思想影响下，中国人讲仁义道德、天人合一、循环往复、万物和谐，社会处于相对平衡和稳定的状态。五四以后，西方“物竞天择，适者生存”个人主义和自由主义等思想纷纷涌入。再后来，就是社会主义，以共产主义为理想，强调共同利益，弘扬奉献和公平。在很长时间内，中国将坚持社会主义道路，这是宪法规定的；政府也会比较强势，强调共同富裕和社会责任。

其次，企业领导者必须站在哲学的高度，看待中国企业的市场环境和法律政策环境，看待中国企业组织的组成要素，看待当今中国社会、文化、政治和经济转型，即识大体。我认为人类有三类知识：理性、感性和活性。“理性知识”主要指依靠智商获取的理论性知识，比如人们从书本上学到的公式、原理、模型、框架。所有理论都建立在公理基础之上。“感性知识”是由感悟和洞察力带来的经验性知识，主要是在实践中间学习来的。“活性知识”则是由情商决定的价值观和理想。这三种知识又分别由人们对于“理性”、“现实”和“自由”的追求所驱动。个人行为都是为了维持这三种根本驱动力平衡所作努力的结果。现实和理想要靠理性去平衡。这三者缺一不可，而且每种知识的获取都有零到无穷大的过程。只有经过波浪式前进、螺旋式上升，它们才能不断达到阶段性均衡。这种均衡能带来一定程度的幸福和自由，对于企业来说就是成功、优秀和卓越。

企业组织也是一样，组织内部的理性知识是“战略与制度”，方向是效率和利润最大化；感性知识是“操作与实践”，方向是实际效果好、灵活性强；活性知识是“价值观与理想”，方向是公平和责任。真正的学习型组织就是能够通过各种层次和方式的学习，使组织不断达到这三种知识的平衡，从而获得稳定而长远的发展。

再次，面对风云变幻的国际格局和飞速发展的技术进步，中国的谋略领导，包括政治家、企业家和学者等关心大局者，应该能够做到顺势而且造大势。中国很大，需要和合的精神作为经济社会发展的思想基础。唐朝政治经济文化繁荣的背后是文化思想的融合，是儒释道三源合流。中国现在正处于这样一个和合的时代，中国企业的谋略领导也应谋划这样的大局。

很多人觉得理性、感性和活性这三者风马牛不相及。这三大原则看起来确实是对立碰撞的，其实，中国文化包容性很大，中国传统就是博采众长，吸收各种优秀文化而来。儒释道也是经过上千年才融合，而且在相对融合和平衡之后还一直处于碰撞之中。更深刻的问题是这三种思想体系怎么可以融合而又独自存在。在我看来，儒释道之所以融合，是因为这三种思想的长处恰恰是处理人类社会面临的三个根本问题：人与自然的问题、人与人的问题、人与自身的问题。道家强调的主要是人和自然的关系；儒家处理的主要是人与人的关系，追求和谐；佛家主要关心的是人和自身的关系，修身，舍得。

坚持和平衡三大原则

在谋大局、识大体、造大势方面，中国企业的谋略领导必须洞悉、坚持和平衡三大原则，即儒家的仁义道德、社会主义的进取精神和市场经济的科学理性。儒家思想中道德的感召、和谐的理念；社会主义提倡的奉献精神和追求公平正义等；西方人理性的态度、科学的精神、分析的方法以及市场机制带来的效率。这三者都可以根据企业发展需要，进行不同程度地融合和平衡。相对而言，市场经济中追求效率和效益的工具和手段是术，儒家的人生观与人际和谐是道，而社会主义起到整体的宏观发展目标的作用，将道和术结合起来。

这三者也是可以总结全球化过程的。毛泽东之所以伟大就是让中国站起来，邓小平之所以伟大就是推动改革开放。邓小平带着中国冲向世界，到世界上去踢球。跟强者踢，才能练出来。在全球化时代，当代中国必须建立新的三元平衡体系。它是国家的大局，也是中国企业谋略领导的大局。它们还是谋略领导着重谋划的对象，否则企业就容易失败，或者做不大，成不了中国的伟大企业。像管彤贤、任正非等，就是善于谋划这种大局的企业家。

把这三种东西融合吸收，华为比较典型。1997年年底任正非访美，次年2月《华为人报》刊登任正非题为《我们向美国人民学习什么》的文章，文章写道：“美国人民的创新机制和创新精神留给我很深的印象。”对IBM的管理模型“十分欣赏”，并概括为“管理制度的规范、灵活、响应速度不慢”。当时他还提出中国所谓的管理创新，就是应该“去消化西方成熟的管理”。这就是学习西方的管理制度，华为当时主要是学习集成产品开发流程。

华为也把社会主义的东西保留了，比如毛泽东思想、农村包围城市、岗位轮换、领导降薪，等等。谈到人才激励机制，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。” 华为尽量让公司员工有共同的追求，实现共同富裕。

华为的组织建设，也很有中国共产党三大作风的特色。比如批评与自我批评，虽然后来弱化相互批评、强化自我批评，但还是基本继承了这种作风。任正非明确地指出：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

华为领导者身上还集中体现儒家的家长式领导风格，恩威并施，以德服人。

如何平衡三大原则

在一家企业都保留这三个原则，如何平衡就是一个问题。我认为必须找一个黄金分割点，这个黄金分割点就是西方的理性，就是把效率发挥出来。任正非在适当的时候，也搞末位淘汰。任正非用儒家的东西，天下为公，九万多员工七万多人持股。相对来说，所有员工都是企业一分子，都有主人翁地位和精神。任正非就巧妙地平衡它们。

近年来中国成功的企业都是在自觉或者不自觉地吸收和平衡这三种原则。中国企业如果能够平衡好效率（市场经济中理性成分的优点）、公平（社会主义所追求的理想目标）以及和谐（以儒家思想为代表的中国传统文化特色），就会有旺盛的生命力。

有些企业可能理性不足，就应加强理性建设或变革。有些企业可能效率不足，就应加强流程变革和激励建设。有些企业可能公平不足，就必须进行适当的薪酬变革或组织变革。有些民营企业，比如华为3万块钱起家，但公平做得比较好，所以才有后来的规模和成就。有些民营企业老板拿钱非常多，员工还要自己讨工资，这种企业肯定做不长。

谋略领导要善于发现黑白之间的灰色地带。任正非讲灰色地带，就是在黑和白之间找出空间。“清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”尽管任正非没有用谋略来总结其成功经验，但他说的合理掌握合适的灰度，实际上就是一种谋的过程。

谋略领导与远大理想

谋略涉及一个很重要的问题，即谋略领导与员工沟通的问题。在领导力科目里，或者在战略领导里，都说以愿景（理想）沟通和凝聚员工。我这里是说理想，西方讲的其实也是理想，不过在中国管理学里现在将“Vision”翻译成愿景，其实未必确切。

在我看来，谋略领导用于沟通的目标和理想，应该更加高远。如果没有比较高远的目标，企业组织对谋略领导的需求也就比较低，谋略领导的空间也很小，得不到相应的灵活性。换言之，道路的不确定性、手段的不确定性，必然反映到对目标和理想（愿景）的描述上来。

面对未来的不确定性，谋略领导必须胸怀远大抱负，腹有良谋。这个远大抱负是什么呢？就是做世界一流，做全球的伟大企业。但是它的路线图是不清楚的，是随机应变的，需要不断地谋划。只有拥有远大抱负的人，才可能在无时无刻的谋划中获得谋略的能力。

上海振华和华为是最典型的。他们的领导者心中有一团火，有执着的理想。振华的含义就是振兴中华，华为的理想就是中华有为。管彤贤的信念，就是要制造出中国的港口重型设备，让人家抬起来看“中国制造”。

1992年，管彤贤59岁。那时他是中国交通部和中港建设总公司的处级干部、高级工程师，对中国的港口设备特别熟悉。当时的港口重型设备几乎全部是进口。他和同事出国考察中国工业产品市场，却被撵到跳蚤市场，说“中国制造”都在这里。即将退休的管彤贤放弃退休生活，来到上海浦东，创办只有10多名员工的小公司。

公司从成立那天起，就提出目标：“世界上只要有集装箱装卸的港口，就得有振华的起重机”。那么小的公司，如果没有远大的抱负，就不需要谋略，不需要大的谋划。当时他们没资金，没技术，唯一的优势是管彤贤熟悉港口和港口设备。还有就是他们有很强的善于学习的能力。

身先士卒与以身作则

面对不确定，谋略领导者必须身先士卒，以身作则。身先士卒，就是领导起带头作用；以身作则，就是领导者以自己的行动做出榜样。

西方领导学并不强调身先士卒和以身作则。在他们那里，企业家道德就是企业的价值观和合乎法律。西方认为企业家主要的道德原则是诚信，而所谓诚信就是遵守契约，杰克•韦尔奇就非常强调这一点。西方一些管理学家或企业领导，也可能谈到身先士卒，但并不是主流。西方领导力文献并不说领导者需要吃苦在先，享受在后，所涉及的“以身作则”强调理念、思想和行动在领导者身上的一致性，比如詹姆斯•库泽斯和巴里•波斯纳的著作《领导力》。由于在认识论方面受到理性主义的影响，在人际关系方面坚持契约精神，西方的领导者往往认为其最重要的职责是做好战略规划，然后让下属去贯彻执行。这反映的是线性的、自上而下的逻辑思维模式。

中国式领导和谋略领导所强调的“身先士卒”、“以身作则”有关键的不同。首先是中国对企业家和员工的道德要求非常宽泛，包括很多方面，比如振华港机要求员工不能搞婚外恋，不能抽烟，不能酗酒。这仿佛是把企业也看作是社会道德建设的功能性组织。但这在西方是干涉人权。中国人讲仁义道德，这是中国比较特色的，西方很难理解。我在西方大学教过书，讲过儒家仁义道德，他们很难理解。其次领导者要吃苦在前，享乐在后；先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。管彤贤，70多岁的人，还深入一线，爬上爬下，在高管里拿的薪酬也只是中等。

总体来说，身先士卒主要表现在两个层面：薪酬和行为。行为层面就是比员工吃苦耐劳，比员工勤奋，讲仁义道德；薪酬层面就是领导者不能拿得太多，与员工的差距不能太大。这既是现阶段优秀企业的特点，也应是将来发展的方向。

谋略领导重过程，因此注重领导者的参与。西方领导者更多地讲个人权利，中国领导者更多地讲义务和责任。因此，西方劳资矛盾很冲突，美国是典型的资本主义，最强调个人利益，领导者表现得更加明显。

更重要的是，领导者身先士卒与员工主人翁行为密切相关。中国传统文化强调天下为公，家国一体，中国传统强调培育下属的主人翁精神，开发员工，帮助员工实现理想。社会主义精神直接强调主人翁地位和主人翁行为。主人翁精神就是把企业当成自己家，周末加班，没有加班费也来。中国很多员工曾经有很强的主人翁精神。上世纪六七十年代生人接受的教育，就是把单位当成自己的家。企业都希望员工有主人翁精神，除了履行岗位职责，还主动为企业考虑。

因此，谋略领导必须为员工主人翁精神谋求相应的制度条件。比如不能随意开除员工，不能都是短期雇佣。比如让员工物质上得到保障，精神上得到关心。

管彤贤明确地指出，“振华奉行的就是领导要身先士卒，要先天下之忧而忧。”他本人没有住进豪华别墅，而是住在公司宿舍，70多岁依然如此。管彤贤也一直没有自己独立的办公室和老板式办公桌，而是和10多个同事，共一个狭长的办公室。他的同事解释说，管彤贤是以此保持自己创业的状态。管彤贤解释说：“企业关键要有好的士气。”

全球化企业面临的竞争更大、更复杂、更动态，对员工越来越需要动态管理，需要保持员工一定的进出比例，以强化员工竞争意识和更新创新资源。一旦企业业务或者外部环境发生变化，对原有员工的培训又跟不上，很多企业就采用解雇老员工和招聘新员工的方式，员工主人翁地位得不到保障，员工的主人翁精神就会退化。因此，在动态化的竞争环境里，主人翁行为或精神如何得到保障，便成为一个问题。

华为员工很有主人翁意识。外面说华为怎么不好，我遇到的华为员工，特别是管理人员，会主动为华为辩护。现在华为比较成熟，还在创新，但这种主人翁精神必须保留。当然它也会有一些麻烦，比如华为的股权结构极其复杂，与日本长期雇佣的合作文化有相似性。日本企业后来遇到激烈的国际竞争，长期雇佣就没有办法坚持，因为它难以适应动态化市场环境。华为也在调整，探索平衡主人翁精神、流动性竞争和流动性创新资源三者的新路子。

谋略领导与制度刚性

有学者指出，中国传统中的谋略具有非程序性特点。在现代社会，特别是现代企业，越来越强调组织结构和制度规范，非程序性谋略会越来越少。然而相对战略领导，谋略领导对自身自由度的需要比较高。组织结构一旦理性化，方案就必须经过一定程序制订和通过，然后层层执行。因此，谋略领导与制度刚性似乎存在严重冲突。

其实不然。我们可以从三个方面来看待这个问题：

◎现代谋略领导本身就要尊重制度，谋划制度，并在制度基础上利用制度来谋划。如果不善于通过谋划来产生制度，制度就很难具有谋略意义；如果不善于利用制度来谋划，最终谋略会成为领导纵容自身的致命伤。凡谋划的东西，都在于一个先机。真正抓住先机的谋划，都有充裕时间在已有制度内实现，或者通过修订制度来实现。仓促的应急战略，不是谋略领导的表现。

◎必须有与谋略领导相适应的组织结构和制度规范，否则谋略领导缺乏所需要的自由度。制度如何留有谋略空间，既是谋略的结果，也是谋略的前提。任何制度都有包容性，在这里就是看是否包容谋略的自由度。公司治理是大的框架，不一定那么细，不能束缚管理者适应变化的手脚。不需要谋略领导或者不具有谋略领导的组织结构、制度规范，肯定会有所不同。

◎企业组织制度化、理性化越来越严重，但整个社会、整个市场竞争也越来越动态，越来越复杂。在市场日趋动态化条件下，组织结构和制度规范给予领导的谋略空间只是增多，而不是减少。

《华为基本法》及后来在全球化过程中对《华为基本法》的处理表现出中国企业家谋划制度的智慧。1995年，创业8年的华为正从创业期向经营发展期过渡，也进入大规模扩张期，公司规模急剧膨胀，原有脆弱的管理体系难以支撑公司进一步的发展。任正非将8年来关于华为文化的各种表述，如雷锋文化、床垫文化、狼性文化、校园文化等统一起来，并在此基础上建立企业的制度体系。

任正非谋划的是“最大”的问题，也准确地提出“确认”和“批判”两者的关系，也即“制度”和“谋略”的关系。任正非请中国人民大学教授为他们起草《华为基本法》，最终使它成为中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的大法。法国科学管理专家法约尔1916年的《工业管理与一般管理》，将自己30余年的管理经验，转化为一般企业能采纳的管理原理。《华为基本法》虽然只是公司为自己制定，但也是改革开放以来中国企业将经验升华为管理体系的成功尝试。更精彩的是，《华为基本法》起草历时三年，整个起草过程竟被谋划成一次全员“整风”和全员参与制度建设的运动。

后来华为学习IBM的集成产品开发流程，原有的以《华为基本法》为核心的企业文化与新的流程变革发生冲突。任正非不是简单地否定原有的企业文化，而是淡化企业文化，力图将文化融入制度。结果是企业文化在融入制度的实践过程中得到调整，实现流程变革与企业文化的双赢。

随着华为国际化步伐的加快，任正非越来越意识到不能让华为过分地依赖到自己的谋略和战略。在原有的执行性组织建设的基础上，必须加强战略决策组织的建设。对于战略决策组织的谋划，任正非也是进行多次探索，直到2004年11月，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team,执行管理团队）。最终能否物色到既能确认华为制度和文化又具有批判能力的谋略领导者，这将是任正非最大的挑战，毕竟战略领导并不能取代谋略领导。

关于作者 | 杨百寅：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系系主任、伟创力讲席教授（Flex Chair Professor）、博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家杰出青年科学基金获得者。

文章来源 | 本文来自《清华管理评论》2012年第1期。