问题A：作为财务总监，您是不是觉得我们辛辛苦苦忙乎了几个月的预算，结果大家并不领情，并没有很好的去执行？
问题B：如何让企业各级管理者真正理解“预算不仅仅是财务部门的事”？
我在多年做全面预算管理咨询和培训中，深深感到诸多中国财务经理的无奈。大家都觉得企业到了一定规模应该开展全面预算管理，但很多开展预算的企业都觉得效果不好，不被大家重视。业务部门都觉得公司搞预算增加了工作量，疲于对付；财务部门也觉得很辛苦很委屈。如何使预算管理真正变成大家的事，真正得到重视，真正作为达成公司目标和战略的管理工具？结合实际咨询体会，我认为要做好以下几点：
1、给董事长总经理等各级管理者彻底洗脑。
公司在编制每年预算之前，一定要认真做一次全面预算管理培训，培训一定要让所有中层以上干部必须参加，董事长总经理尤其要参加。要让大家清楚理解全面预算管理是一个“战略—年度目标—行动计划—资源配置—对接绩效—过程监控”的管理过程，是保障公司目标达成的管理工具，不是一套财务预算表格。预算的主体都是各级管理者，不是财务部。要让大家真正理解管理的职能：计划、组织、领导、控制。也就是说作为管理者的首要职能就是做计划、做预算。因此，搞预算是财务部门帮助各级管理者履行职责，达成自部门的目标；而不是大家帮助财务部门搞预算。全面预算管理是一把手工程，董事长总经理都要理解并直接领导预算管理工作，以确保公司整体目标的达成。
2、预算编制时一定要和行动计划紧密融合，建立管理导向的预算编制模式
绝大多数财务部门在组织大家编制预算时，设计了很多预算表格，从收入、成本、费用、利润到现金流、资产负债等，从三张财务报表出发分解出很多预算表格。这些都仅仅是财务预算的表现形式，是以预算结果为导向的标准格式，必然会以财务部门为核心来进行编制。
我建议企业要建立管理导向的预算模式，各级部门经理要围绕以下五个问题进行思考：“我部门今年的核心问题是什么？”、“下年度的经营管理主题是什么？”、“下年度的具体目标是什么？”、“支撑目标达成的核心计划措施是什么”、“我需要公司提供哪些预算资源”。将以上思考的结果编制形成年度计划预算书，而不仅仅是填制一些表格。这里面制定具体的行动计划措施是关键，只有和计划融合的预算才能得到大家的重视。（注：如何建立管理导向预算编制模式，我将另文阐述）
3、建立预算方案对话机制
也就是说，在各级部门编制完预算后，公司可召开预算陈述和讲评会。在会上，各部门经理向预算委员会成员（董事长或总经理担任主任）陈述年度预算，即要讲清楚自己部门的“问题、主题、目标、计划、资源”等五个问题，尤其是对计划措施要讲清楚。会上，董事长和总经理等领导要认真进行讲评和质询，下属单位也可以借此机会请求有关资源支持。公司一旦建立这样的预算对话机制，各部门经理必然会高度重视年度预算的制定。
4、对接绩效，召开预算责任书签字仪式
预算一旦编制结束，一定要将预算中的核心内容（预算目标、关键计划、核心资源等）变成考核指标，对接组织和个人的绩效和薪酬，形成预算责任书。同时公司在召开年会时，举行一个预算责任书签字仪式，让大家强化心里承诺。只有和绩效对接的预算，才会受到大家的重视。当然，最开始也可以将预算工作本身纳入考核。
5、严格预算执行控制，强化预算意识
尤其是资金的控制，一定要强化“没有预算不能付款”的预算意识，特殊情况走预算追加程序。在最开始开展预算时，财务部门一定要有这个狠劲，让“预算”二字深深烙在大家的脑海中。
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