杰克·韦尔奇“死结”
钱一旦变成"纸"，会计便开始对这张 "纸"施展各种管理手段，大有唐吉柯德与风车决斗的样子。"纸"，越战越多，钱，越斗越少，成本费用年年追涨，老板恼羞成怒，大骂财务控制无能。
与"纸"决斗，实在不显身手。于是全面预算管理在财务人员的推波助澜中在很多企业推开了。正当中国的企业在追捧预算管理的时候，一位"过来人"从美国狠狠地泼出了一瓢冷水，此人便是"长在美国红在中国"的通用公司前总裁——杰克·韦尔奇。预算管理的实践让他的身心受到严重创伤，他沉重地在他的回忆录中写道：
"预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。"
我曾无数次的在中国企业中求证，多数企业都承认他们的预算管理确实存在这个现象，有些地方还很严重。在对一家大型企业进行预算管理诊断时，我亲身感受了"杰克·韦尔奇"现象的危害。这家公司在没有推行全面预算管理时，公司招待费用是一百三十万，推行预算管理时，各部门在年初纷纷加大招待费要求，结果预算招待申报达三百四十万元，老板恼羞成怒地砍掉一半，年度招待费预算批准为一百七十万元。在实际执行过程中，一到十月份各系统实际支出的招待费只是全年的55%，但在后面的十一、十二月间都足额足量、按时正点地把招待费花到预算水平。一方面证明老板给定的预算是多么的准确、英明，另一方面为明年新一年的"抢夺"打下基础。
预算游戏就是这样拉开了帷幕的，在全面预算管理这个"戏台"上，年初"抢指标"，年末"抢花钱"，成为预算管理的重头戏，日复一日，年复一年，成本费用越抢越大，越大越抢，驴子变成了大象！应证了杰克·韦尔奇的结论。我把这种现象称之为"杰克·韦尔奇死结".
这个"结"， 死死地套住了杰克·韦尔奇，更套住了中国许多企业。全面预算管理给中国企业切切实实地埋下了"祸根".
祸起何处？我曾经用下面的案例测试过很多企业预算管理人员。请看案例：
讯不通科技发展公司是一家生产销售通讯系统的高科技企业，上海分公司负责上海、江苏、浙江、福建区域的销售，销售队伍有18人，2002年以来完成销售额如下：
| 年份 | 2002 | 2003 | 2001 | 2005 | 平均 |
| 销售额 | 560 | 720 | 970 | 1,540 | 69% |
| 销售增长率 | 29% | 35% | 59% | ||
| 员工数量 | 8 | 12 | 15 | 18 | 56% |
| 差旅费 | 50 | 89 | 132 | 154 | 77% |
| 差旅费增长率 | 78% | 48% | 17% | ||
| 人均差旅费 | 6 | 7 | 9 | 9 |
不得明年上海分公司销售人员将增加到20人，销售预算目标是2390万元，请给上海分公司销售部门制订差旅费预算。
答案当然是五花八门，最少给出的差旅费预算是180万，最多的给出245万。最后给定的差旅费究竟应该是多少，完全是讨价还价的结果。
在测试中我发现在制订资源分配预算时，没有一个人给出的差旅费低于上年的花销。人们无意识地陷入了一种假象逻辑，就是——挣钱越多花钱越多。人们会不自觉地认同，业务规模增加，费用预算应该相应增加。由此推论明年的差旅费预算必须比今年高。现在我们可以看出所以"杰克·韦尔奇死结"的罪魁祸首是"增量预算法".
"增量预算法"在资源分配上的使用，把今年的费用作为明年预算的基础，认同费用必须增长，其结果是向人们传递两个信息，一是要追求明年的高预算，先把今年的费用做大，老姑奶奶多表叔也就多，所以，抢花钱就成了地球人的共同溯求；二是尽量夸大明年任务提高对费用的增量要求。只有这样才能为自己争取到讨价还价的空间。在这种资源分配机制下，成本和费用规模只能越算越大越、越控越高。
那么应该如何解决呢？零基预算法是解开"杰克·韦尔奇死结"真正有效的方法。
"零基预算"是什么？就是既不考虑以前花了多少，也不考虑你将来的规模，一切从零开始编制明年的预算。这就意味着，你今年突击花钱，并不支持你明年的需求；强调明年的任务，也帮助不了你抢夺资源。然而这种想法从提出那天起就悬在了空中，无法真正应用。因为一不看过去二不考虑未来，它失去了编制预算所有依据。让预算成了空中楼阁。根本问题是"零基预算"让所有人失去了预算编制的"基"，如同断线的风筝。
"零基预算"的"基"究竟在何处？ABB作业预算方法为"零基预算"找到了切实可行的出路。
按照ABC作业管理的理论，动作消耗与动作密切关联，但与动作结果未必存在必然的因果关系。很多费用与业务规模并没有必然的动因关系，尤其是固定费用，出差未必就有销售，销售未必就要出差。因此我们在进行费用资源预算时，首先需要界定"动作"和 "费用动因"（Cost Drivers），但要界定动作就必须界定"动作主体"，即动作的发出人。出差是个动作，动作的主体是谁？是"销售部门"？显然是错误的，因为"销售部门"是群体，不是个体，出差不可能是群体动作，而是个体动作，所以出差的主体是"岗位"，不同的岗位有不同的出差需求，有不同的资源消耗量。销售人员出差费的成本动因是什么？一般表现在下列五项：
|
1 |
异地客户量 |
|
2 |
出差频率 |
|
3 |
出差时间 |
|
4 |
出差距离 |
|
5 |
出差标准。 |
第三步就是要界定每个岗位的"成本动因量"，动因量的把握需要有一定的管理经验和动作逻辑判断能力，我们对该岗位的出差动因量做如下设定和要求：
|
动因 |
动因量 |
|
|
1 |
异地客户量 |
85% |
|
2 |
出差频率 |
5天/次 |
|
3 |
出差时间 |
85% |
|
4 |
出差距离 |
300公里 |
|
5 |
出差标准。 |
E级员工 |
根据某销售人员出差动因量界定，我们可以预算该员工明年的出差费预算如下：
|
岗位名称 |
XXXX |
||
|
岗位级别 |
C |
||
|
汇报上级 |
|||
|
岗位名称 |
标准 |
金额 |
|
|
出差区域 |
浙江 |
||
|
异地客户量 |
57 |
||
|
出差频率 |
70% |
||
|
有效工作时间 |
241 |
||
|
出差天数 |
169 |
||
|
出差距离 |
400 |
||
|
交通方式 |
陆路 |
||
|
交通费 |
150 |
5,061 |
|
|
住宿费 |
200 |
33,740 |
|
|
出差补贴 |
120 |
20,244 |
|
|
其他 |
40 |
6,748 |
|
|
合计 |
65,793 |
当然我们用相同的方法去预算上海分公司的销售人员差旅费如下：
经过对所有岗位出差量的界定，我们预算出该部门明年差旅费预算是160万元，比上一年的154万只增加了6万元。
零基预算法最大的优势是遵循资源和动作量的合理配置，只要动作量界定的合理科学，对资源的过度追求就会变得毫无根据。这样也就有效地堵住了"讨价还价"的空间。当然零基预算ABB方式的"动因量"比较难以把握，这里与管理经验和动作逻辑的把握程度有很大关系，但是经过三五次的历练，是可以把"动因量"界定的科学合理。
企业的竞争就是价格的竞争，谁能笑到最后？最后还是要看谁的成本费用扛到最后，有效地推进"零基预算ABB方式"不仅有效的解决"杰克·韦尔奇死结"，更重要的是从制度和方法上有效解决企业成本费用年年追涨的问题，其意义是深远。
由此看来，预算不是祸根，真正的祸根是杰克·韦尔奇自己，不懂金刚钻，烂了瓷器活儿。
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