作者：吕远洋
（前华为人，10多年华为历练，华为管理实战专家）
前言
中国经济的增长奇迹让世界惊叹，40年来涌现的一批批优秀的企业和企业家，他们是时代的骄傲，他们是企业家的楷模，他们推进了社会的发展，解决了社会矛盾，在实践过程中，我们不断总结了一些企业独具中国特色的管理优秀实践。在此笔者重点呈现“华为管理实践” ，尝试做一次“沙场谈兵法”，内容聚焦4大创新！为企业提供借鉴意义。
01管理理念创新
中国企业如何生存，企业如何以规则、制度的确定性应对市场变化的不确定性
02管理组织创新
企业的管理组织决定着企业的发展和综合效率，如何打造满足战略的组织能力
03管理方法创新
通过管理方法论创新，不断提升活力和竞争力。如：华为的灰度理论；阿里“六脉神剑”；海尔的“人单合一”等。这些国内企业在实践中创造性地采用了一些理念、工具和方法，虽然不到管理理论革新的层级，但具有一定的前瞻性和管理特色，并伴随这些企业走向国际市场。如：经过“屡败屡战”艰苦的过程，以华为为代表的一些高科技公司逐步成为了国际市场的新巨头，服务全球客户。
04管理环境创新
管理环境包含：人力资源的管理、企业文化的培育、考核激励创新等。
选择华为的原因
之所以选择华为，一方面，华为是中国改革开放40年来，从无到有，靠奋斗靠管理走向世界的民营企业代表之一，对其他民营企业提供了发展的路径和管理方向。第二，华为在制造业和高科技树立了标杆和旗帜，敢于挑战、敢于创新，在中华民族复兴的重要时刻，需要更多的优秀的企业站出来亮剑和奉献，“华为力量”在此刻具有很大的激励意义。
华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为有19.2万正式员工，业务遍及170多个国家和地区，服务世界上30多亿人口！
2019年5月，华为被美国列入“实体清单”以来，没有想到的是，华为没有被打垮，反倒交了一份令人惊诧的答卷。数据表明，华为5G技术也已经远远领先竞争对手2年以上，拥有5G专利和麒麟芯片、鸿蒙操作系统三件核武器！截止2019年华为整体经营结果健康，财务稳健，销售收入8500亿元人民币。
实业兴邦！科技强国！重要历史关头和外部复杂多边的环境下，中华民族复兴需要更多的力量，需要开放视野、勇于变革的企业支持。华为从30多年前的2.1万人民币起家到如今近千亿美金收入/年，华为表现出近乎野蛮式增长，华为管理实践是一个成功实践， 是40年改革开放中国版企业发展和管理教科书，华为的管理实践会让中国其他企业站在巨人的肩膀上，胜过在无人区的自我探索！
《华为基本法》的产生
伴随1993年华为交换机研发成功，华为活了下来，取得野蛮发展。但业务的发展，暴露了背后的隐患。1995年后，华为内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领，另外老板天上飞，管理者在地上爬，老板的思想和信息无法畅通到管理者，摆在华为面前严峻的现实是，如何让华为统一思想，如何让华为脱离小富即安，如何让华为同欲同心！如何让华为不崩溃！这需要一套顶层设计！需要集成任正非思想的系统和量身定制华为企业文化与经营管理政策文本！《基本法》在这个时候，应运而生，是历史的产物！
华为的以往发展充满了艰辛，华为的未来发展也不会一帆风顺的，随着华为整体实力的增加，她抗风搏雨的力量无疑大大增强了，但未来充满了陷阱，充满了各种诱惑，也充满了风险，高处不胜寒。公司未来能否一如既往地走自己的成功道路，不偏离方向，避免王安等公司的前车之鉴。华为这艘巨舰能否乘风破浪，驶向成功的彼岸，很大程度上取决于其经营者们的决策，“决策的失败是最大的失败”，“决策的浪费也是最大的浪费”。在以往的经营决策过程中，华为的成功取决于经营者的胆识、远见和其人格魅力，以及员工对此的认同，这是一次创业者过程必经的阶段。在“二次创业”过程中，仍然沿用这种作法，具有很大的风险，这种风险来自于经营者判断失误和决策的随意性、独断性和员工们非理智的认同，一旦这一决策付诸实践，它对公司带来的影响是灾难性的，毛泽东时代中国的实践为此提供了最好的例证。《基本法》的产生，不仅使公司的决策有科学的依据，而且或许还可以改变“企业不可能实现超越企总经理(老板)实力的成长”这一定理。也就是说，因《基本法》的存在，公司的“民主决策、权威管理”将真正付诸实践。进一步讲，当经营者作出错误决策时，《基本法》将迫使决策者修正自己的决策，全体员工也将对照《基本法》的有关内容行使《基本法》赋予其的各种权力(如咨询权、建议权、申诉权和保留权，第六十二～六十五条)，修正或抵制错误的决策。
《基本法》中对涉及公司的经营决策的一系列重大问题都作了阐述，如成长领域(第十一条)、成长速度(第十三条)、战略领域(第二十条)、研究与开发体系(第二十二条)、战略联盟(第二十三条)、财务战略(第三十四、三十五条)等都作了明确的而不是似是而非的界定。
《基本法》的发展历程
01
《基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，到1998年3月审议通过，历时3年。
02
1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，同时还制定了14条的《华为人行为准则》，但这些都是野蛮生长时期的简单对策，随着华为逐渐走向国际化，这些口号式的文化无法适应华为的发展，华为需要回答三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的关键要素有哪些？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些成功要素？
03
1996年6月30日，任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话中提出：“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”那时，华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》。
04
1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。
05
1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习《基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓”。
06
1998年3月23日，深圳南山蛇口明华会议中心，“华为公司《基本法》审定会”正式召开，宣告了历时三年，修改数次，计103条，16400余字的《华为基本法》（以下称“《基本法》”）横空出世，《基本法》的制定工作宣告完成。
《基本法》的设立意义
一、对传统理论的挑战
《基本法》是对过去的全方位反思，《基本法》是对未来的超前探索，《基本法》是一种大胆的创新，《基本法》是一份庄重的契约宣言，《基本法》是对华为人的一种导引，《基本法》是对传统管理理论的挑战，《基本法》所涵盖的范围已经超出了华为，超出了一个企业经营管理实践的层面。换句话讲，它在对华为经营管理模式作了理论概括的同时，也对现代企业管理理论作了全方位的探索，它在理论上澄清了许多仍占主流的似是而非的观念，在大量吸收国外管理理论的同时，向传统的管理理论发出了挑战。可以预见，以华为《基本法》为平台，一种崭新的管理模式和管理理论体系正在孕育，它将引发一场经营管理理论的变革。
二、修正“古典”的价值学说
《基本法》提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分)，它不仅修正了自亚当•斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说，并在四要素学说(劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值－－第十五条)基础上，提出了价值分配的理念(第十七～十九条)。这一创造性的提法，回答了后工业社会困惑人们的难题。
三、提出“二次创业理论”
《基本法》提出了一整套“二次创业理论”。(如第一章第三部分；第二、三、四章)虽然还难以讲华为已经完成了二次创业，但《基本法》为华为成功地实现“二次创业”作了充分的理论准备，它或许是华为完成二次创业的里程碑。《基本法》对于华为，从某种意义上讲，就是“二次创业”；《基本法》对于已经进入或者正在进入二次创业的企业无疑有极大的借鉴价值。
四、提出人力资源管理理论
《基本法》提出了完整的人力资源管理理论(第四章)、企业组织理论(第三章)。
可以说，从企业经营管理学的角度看，《基本法》是一个企业顶层设计。
《基本法》的启发
《基本法》是根据基于任正非的思维因果，大家群策群力，用统一的语言做的一次集中梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
这期间华为经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截至2018年，华为年销售额7212亿，净利润593亿元人民币。
《基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
2019年，华为拥有世界级硬核竞争力，成为史上唯一让美国进入紧急状态的企业。
《基本法》在华为管理理论方面的影响与社会意义重大，《基本法》是一部没有按照教科书形式写作的现代经营管理学教科书。
《基本法》的作用
《基本法》为公司的未来发展指明了方向，确定了目标
"《基本法》将使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效
《基本法》为经营者的经营决策提供了科学的依据
《基本法》将统一每个人的思想、规范每个人的行为
《基本法》为每一个华为人提供出了更新、更高的要求
"
华为《基本法》从制定到实践，是一个不断扬弃的过程，华为将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”。有了这条光束，就有了未来的确定的方向。
企业的经营管理过程，从某种意义上讲，就是一个“假设—验证—再假设—再验证”的过程。《基本法》提出的假设，有的被充分地验证，有的是部分得到了验证，有的可能放弃了验证，现在是需要提出新的假设的时候了。同时，我们也不能认为假设被验证，就忘记当年提出假设的艰难过程。
经过近30年充满艰辛的发展，华为已成功地探索出了自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多的已经变为华为的实践。换言之，华为发展的实践正在不断地验证《基本法》所构建的伟大蓝图。到了今天华为已经基于它逐步构建了一整套强大的管理体系，华为把它概括为「从战略到执行」，内含战略规划、财务预算、组织流程、绩效激励！
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