阿基米德说过：给我一个支点，我能撬动地球。一个好的支点让我们有可能用小的投入获得大的回报。行动学习正是这样一个支点，借助于它，团队、组织乃至社会都可以内在生成自我进化的种子与果实。

   什么会造成行动学习的失败？

   行动学习无疑是一个非常好的东西，会给真诚接纳与运用它的个人与组织带来丰厚的回报。但正像一些其他有价值的理念与方法，如全面质量管理、流程再造、学习型组织等所遭遇的命运一样，只有少数组织与个人能从行动学习中受益，多数组织与个人只会跟着凑凑热闹罢了。什么会造成行动学习的失败？我认为主要有以下这几个方面：

   急功近利的心态是导致失败的第一个关键因素。“希望立刻见到好处”的想法让许多人将本已收入囊中的宝贝又随手扔掉。世界上的事能两全者不多，利于长远的举措在眼下往往效果平平，甚至效果不佳；立刻见效的举措往往给长远带来麻烦。一些企业听说行动学习在其他企业效果挺好，于是抱着很高的期望引进来，可一旦效果不明显，便因失望而放弃。

   对新方法的阻抗是另一个关键因素。许多企业通过培训部门引入了行动学习，作为培训的新尝试。但人们觉得，只有听老师讲课才能学到东西。现在专家讲不了多少，却让大家反思与讨论，不是浪费大家时间吗？引入行动学习的人需要认识到，行动学习不只是另一种培训形式，而是学习方式与学习理念的革命。

   参与者无改变动力。行动学习高度强调“行为上的改变”：将知晓并认同的理念与方法尽快运用于实践，通过实践检验进一步确认或修正理念与方法。一些参与者习惯于过去那种培训时听听课，结束后原来怎样干还怎样干的套路；而在行动学习过程中，课后行动是必需的环节，于是借口来了：工作太忙没有时间。将“所知”转变为“所行”对所有人都是最大的挑战，但却是组织与个人成长的必经之路。改变动力缺乏的另一个表现是逃避“不舒服区”。行动学习过程常常会将参与者能力与认知盲点清晰暴露出来，一些人因终于找到改进突破口而兴奋，也有一些人却因此而恼羞成怒。幻影破灭虽然让人沮丧，但却给了我们难得的成长契机。

   “运动”模式。我们的一些组织仍然习惯于通过轰轰烈烈的“社会运动”推动企业发展，虽然为此付出沉重代价而仍不自知。引入行动学习本是好事，但一开始就大张旗鼓、广泛宣传、硬性推进、全面开花，却足以毁掉这颗幼苗。因为我们行动学习从认识水平到操作水平都处在初级阶段，需要有一个认识、试验、总结、改进的过程。

   深化与拓展不足。一些组织通过行动学习取得了明显的进步与回报，但多停留在短期、局部绩效改进的层次，或者说是行动学习单环学习水平（重视策略改变），而没有触及高级领导层心智模式，没有触及组织体制、机制与深层文化的系统变革，从而导致基层行动学习在初期的新鲜与热情过后继动力不足。行动学习本质上是一种通过解决现实问题而学习的方式，如果演变为以解决问题为主，而弱化了学习功能，将失去行动学习真正的价值。因为我们有许多好的方式解决问题，行动学习在此的必要性并不大。行动学习的力量在于借助于对问题成因的深度系统反思，浮现隐藏在组织心灵深处的经营假设与管理假设，从而有机会改变固有的心智模式，激发由内而外的变革与创新。只有引入并重视双环学习（心智或行为背后假设的改变）才能达到这一步。

   文化与领导瓶颈。正如上面所言，行动学习强调发挥群众的智慧与力量，强调反思，尤其是深度反思。做到这一点需要有前提条件：开放的、坦诚的、能够畅所欲言的环境。弱化乃至去除组织防卫心理是行动学习的最大挑战，也是行动学习的最大使命。行动学习的成功有赖于至少在组织的局部或特定团队创造一个开放的、可以也敢于说真话的环境。如果企业文化过分等级森严、各自为政、上尊下卑，习惯于背后私下拍板而会上讨论只是走过场，行动学习很难有效开展。或者很难深化与延伸。

   专家保障。行动学习需要精心的设计与组织准备，这需要专家的帮助和参与；需要有能力组织和引导参与者展开有效对话、进行有效反思的催化师（facilitator），这也需要专家的参与。在我国历史上，几乎没有产生催化师的环境与渠道。大师总是谆谆教导，有水平的人表现为能说会道，专家是告诉别人如何做的人。现在我们需要这样一位角色，他不是告诉或教导别人，而是激活别人沉睡的智慧，引导别人贡献智慧并引导大家理解分歧、达成共识。胜任的催化师是行动学习成功的重要保证。我们肯定需要许多这样的专家、这样的领导，但这些在一夜之间难以达成。行动学习专家在工作量（包括调研、设计和过程跟进等）及操作难度上都远非传统讲授式老师可比。但一些企业只愿付出等同于普通培训项目的经费，从而难以确保专家应有的投入度及胜任质量，结果自然影响到项目的效果。

   做好行动学习的要素

   引入行动学习的组织要想解决这些问题，我认为需要重点做好以下几点：

   高层领导重视并参与项目。无论是GE的群策群力，还是IBM的领导变革项目，都由一把手亲自过问并重点参与。引入行动学习，意味着在组织中置入一种新基因。高层领导重视意味着将行动学习作为企业层项目而不只是一个培训项目，即使参与者是相对层级较低的员工。领导重视意味着从项目设计到项目实施，再到汇报总结，领导都要了解、过问或参与。在项目出现困难和障碍时，领导层要能够力挺项目，为项目创造环境，并通过激励与压力确保参与者的投入。领导的重视还意味着领导者要“身先士卒”，不断进行自我革新。

   有充分的经费及其他组织资源以确保行动学习的质量。首先是慎重选择专家，不要想通过少花钱买便宜的专家服务，也不要为少花钱省略应有的步骤、流程与环节。要做就精心做好，如果只是想简单试试看，倒不如暂时不引入。一旦失败，未来再做将会阻力倍增。

   从点开始，从局部项目开始。很多有意在企业导入行动学习的人，应该先全心全意做一个小项目。找一个有兴趣尝试的部门或班组，针对他们当前正在头疼的问题，运用行动学习流程及工具帮助他们解决问题，让他们见到效果。在我的项目中，学员回去立即做得最多，并迅速见效的一项改进是会议。另外，有计划地设计和推动针对企业量身定做的项目，如领导能力发展计划、高潜质人才进阶计划、群策群力、跨部门流程改进等。让行动学习逐渐在企业多个层级、多个方面产生影响。

   培养内部行动学习骨干，尤其是催化师队伍。催化师的最佳候选者是参与过行动学习项目的人员、内部培训师，以及管理人员。外部专家的最大贡献应该是初期的示范项目，并借此培训第一批内部骨干，然后重点放在培养内部催化师上。催化技能（facilitation skills）并不仅仅在行动学习项目中有用，事实上，它是极为有价值的横向领导技能，在主持高效能会议、处理多元利益群体冲突、达成多方共识、谈判、对内对外的跨界协作等方面都有重大贡献。

   作为组织学习、组织发展、组织变革和培育组织竞争力的DNA，而不仅仅是培训方式。行动学习导入初期多表现为体外循环项目形式，一旦有了一批内部骨干，就要让它逐步渗透到组织生活的日程之内，成为人们一种自然的工作习惯与学习习惯。任务成果的产出不是任务的结束，接下来是对任务过程的反思总结，并确定下一步的改进点，从而将“学习因子”内建于工作流程内。
   

   持之以恒。在揭开行动学习的神秘面纱后，许多人都有失望之感。并不是什么新鲜玩意儿，过去都知道，也会这么做，不就是行动、反思、总结、改进吗？国人赶时尚的心理自然会投射到学习理念上，以新颖为好，以深奥为高，却不能将简单但有用的方法持续用下去。丰田成为世界级企业，几十年来所用核心方法及理念只有PDCA。行动学习方法论简单易行、便于推广，这正是其力量所在。但前提是持之以恒、直到成为组织成员的习惯。做到这一点并非易事，它要求领导者对此坚定的信念，并在面对其他流行理论与方法时不会见异思迁。几年前许多轰轰烈烈创建学习型组织的企业现在早已抛弃了学习型组织理论，但我国从上世纪90年代初就引入学习型组织理论与方法的江淮汽车，一直不张不扬、踏踏实实地运用这一理论和相关方法，他们的骄人成绩我们有目共睹。华润集团几年来始终将行动学习作为企业核心战略的组成部分，这正是其成功的关键所在。

   行动学习这一看似简单，实则深邃的方法论对我国企业、政府及其他非营利组织综合能力的提升，对革新教育、对改变文化基因，对成就国家软实力都是不可多得的有效方法之一。只要坚定地相信，并带着诚意与耐心让它融入我们的工作和生活，它必将回报我们以成长的惊喜。

   本文发表于2009年5月期《培训》杂志