经营企业的和研究企业经营的有着很大的差别。前者主要关心如何把事情做成，后者则更多地关心如何把事情做好。前者的工作局限在一个企业或单位之内，工作没有预演和彩排，也不能退回来重新开始，更不允许反复操练；而后者则可以统揽众多不同的领域和企业，对某些问题可以反复研究和不断探讨。这种差别意味着两者对待事情的态度、看问题的角度、评判事物的标准以及处理问题的方式有较大的差别。
 
    如果从经营企业的角度看企业经营的话，影响企业正常经营的若干要素排序一般情况下应该是：又紧急又重要的是市场，即对企业压力**直接的就是市场。因为企业在市场上的表现直接决定了企业的形象、股价的涨跌、人才的去留、与人合作的难易、*终决定企业的效益。重要但不紧急的是企业的财务管理、人力资源管理等。这些问题的重要程度没有人会怀疑，但相对于市场而言由于不太紧急，所以经常被搁置一边也就不足为奇了。介于两者之间的一个桥梁纽带性的要素就是战略。市场表现好坏的背后是战略的优劣，人才问题、资金问题的背后仍然是战略。更为关键的是战略把这几个重要的影响因素连接到整合到了一起。由此，战略问题应该是企业经营过程中既紧急又重要的。
 
这里的问题主要是企业的战略问题通常表现得不太紧急，也正是由于这种看似不太紧急的假象蒙蔽了许多企业，从而导致战略的重要性说起来重要做起来次要忙起来不要现象的发生。事实上许多问题背后的原因正是战略问题，而令人遗憾的是深受其害的企业还在那里拼命地寻找战略以外的原因呢！
 
企业战略的内涵与实质
 
企业战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划。简单讲，战略是回答如下三个问题的：你想做什么？为什么要做这件事？你打算怎么做？或者是你要到那里去？为什么要去哪里？你打算怎么去？关于*个问题，要做什么或要到那里去是企业发展方向问题，是在清楚地知道自己与环境、自己与对手、机会与威胁、优势与劣势的条件下，在切实对上述方面现状与发展走势有一个清晰的判断基础上，准确地知道自己该做什么、能做什么以及现在开始做什么以后做出的方向选择。这是关乎企业生死存亡的大问题，是战略中*重要的问题。选择做什么比怎么做更重要。因为选择比努力更重要。判断*个问题的一般标准是，自己做的是否是该做的和能做的，是否是自己优势所在。
 
第二个问题是要解决谁去做的问题。要做的事情选准了，但如果没有人愿意去做一切都是空的，只靠自己一个人是不可能完成要做的事情的。所以决策者还必需说服别人让别人愿意去做所选择的事情。要说服的人可以是自己的下属员工，也可以是合作伙伴或承包人。第三个问题是策略与方法问题了。如果说*个问题是做正确的事情的话，第三个问题就是正确地做事了。
 
企业战略管理面临的困惑
 
战略管理也和其他理论一样有其自身的理论体系与内容构架。按照一般的规律考察战略管理，他的理论架构与体系也是来源于现实生活的，是对现实情况的一种总结、归纳、浓缩与提升，也就是常说的源于生活而又高于生活。这里也就引出一个非常现实的问题来，这就是这种理论主要是来自于什么样的“现实”和什么样的“生活”，以及这种理论主要的应用场合和应用效果与其来源的关系问题。
 
之所以存在这样一个问题，主要是因为，在这个世界上同时存在着许多不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”。很显然，不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”不论其外在表现还是内在本质都存在差别。这也决定了来自于不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”的理论存在一定的差异，以及这种存在差异的理论在应用场合和应用效果上存在不同。
 
由此，当企业把源自于不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”的理论运用到企业的实际运作中时，必然会遇到一个理论与现实匹配与否，应用效果明显与否的问题。企业必须要背负应用该理论可能带来的因为不适合企业实际而导致的效率降低、效益下降、机会丧失等诸多风险。
 
按照这样的思路考察目前国内企业应用战略管理理论的现状和背后原因，我们不难发现应用过程中存在的许多不适应以及由此带来的困惑。也可以大致分析和梳理出造成这种困惑与不适应的主要原因。问题界定清楚了，原因基本找到了，解决问题的思路和方案也就容易形成了。
 
就目前的情况而言，我们应用的战略管理理论还主要是源自于西方的企业实践，至少其主要理论框架，与理论观点、方法、程序等都是基于西方企业的实践提炼升华形成的。而西方企业的这种实践所处的社会环境、文化与人文背景、经济与社会发展阶段等都与我们目前的情况存在较大的差异。这种差异必然要在理论的应用过程与实际应用效果上显现出来。这种差异带来的直接结果就是应用中的诸多困惑。归纳起来，主要的困惑有如下几个方面。

 
第一，战略管理理论应用的宏观环境不确定因素过多，进行环境分析时分析结果的信度与效度都比较低，参考价值大打折扣。因为我们目前的宏观环境还存在着太多的人为因素，和没有任何规律可循的干扰因素，这与发达市场经济条件下的宏观环境形成较大的反差。具体表现在政府行为不够规范，法律体系不够健全，市场发育不够成熟，公众总体素质还比较低下。这些现象的存在无疑给我们的战略制定过程所依据的环境增加了太多的不确定性，从而使得所制定的战略先天不足。
 
 
第二，由于我们的市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法预测和把控供应商的行为；更无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。
 
 
第三，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们国内企业相对*缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好的企业也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，常常会出现人一走，与该人有关的技术、工艺、配方、秘诀以及客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，企业所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，战略管理理论中的SWOT分析等理论框架与管理方法，根本无法真正发挥作用。优势不确定，机会不确定，威胁和弱势倒是比较真实，组合战略的牌就很难打出来了。
 
第四，由于整体环境的不确定和市场行为的不规范，加之上述分析中所罗列诸多项目的不确定，从而导致企业无法真正有长远打算，所制定的战略也必然是严重偏离企业内外部环境和发展实际，即使制定了战略也难以真正付诸实施。得不到贯彻执行的战略也就失去了应有的价值。结果企业战略更多的成为了一种漂亮的摆设。
 
上述困惑可能还将存在较长的时期，直到总体环境得到根本改善和我们进入新的发展阶段才会相应改善或基本消除。那时，战略管理理论的真正作用才能实际显现出来。
 
营销执行力的内涵于实质
 
前已述及，企业直接面对的是市场，直接的压力也来源于市场，企业在市场上的表现好坏取决于企业战略的优劣。在分析了企业生存发展与市场的关系、与战略的关系，以及企业进行战略管理过程中存在的问题与困惑之后，研究企业的营销执行力问题就有了基础了。
 
什么是执行力？执行力是用来完成目标的能力和手段，是如何把决策目标转化为既定的计划，然后把既定计划转化成需要结果的过程。执行力是从国外传过来的一个管理术语。而在国内很多时候是用贯彻落实来代替这个意思的。一些是学者、企业家对执行力的理解就是实现预定的目标，国外的CEO的含义就是*执行官。所谓执行就是企业运作的细节，运作的细节都是执行，执行就是把企业的战略转化为计划，然后把计划具体落到实处并对结果进行测量，以确定执行的情况。要实现预定目标需要一个过程，这样具体的过程就是执行。执行是一种纪律，一种制度，一种文化，执行力是企业文化的核心成分。
 
所谓营销执行力就是用来完成销售目标的能力和手段，是把营销决策转化为营销计划，进而把既定计划转化成实际的销售业绩的过程。
 
影响营销执行力的因素分析
 
执行力的话题成为热门话题的潜台词就是执行不利。所以，研究分析执行力的问题实际上就转换成探讨为何执行不利的命题了。分析营销执行力的问题实际就是探询造成营销战略与计划执行不利的影响因素的问题。笔者认为，造成目前企业普遍存在的营销计划执行不利的原因是多方面的，但归纳起来，总体的可以划分为四个方面的问题。
 
第一，战略与计划本身存在的问题。
 
营销战略与计划执行不好的原因并不是我们一般意义上认为的那样是当事人执行不利。更多的是战略与计划本身可执行性太差。尽管也存在着执行人员努力程度不够，耐性和信心不足，技巧与方法欠佳以及不善于结合变化的实际情况灵活变通地坚持执行的因素，但主要还是所制订的战略和计划是以自我为中心的，而不是从客户的实际需要和心理上能够认可与接受的角度出发的。
 
制订战略和编制计划的人几乎完全是从自己或自己企业的角度出发，按照自己企业或个人发展规划，设定一个销售目标、计划一个市场份额，并且坚信只要自己努力就一定能够实现这个目标。这里的问题就出在制订目标时所依据的资料非常主观，当然也就无法可靠了。制订目标的人基本上不知道自己所要完成的计划主要基于或依赖什么样的顾客，这些顾客真正需要的又是什么，即对顾客的5W2H没有一个相对清晰的了解。在这样的情况下，他的销售措施的针对性何在呢？没有一定程度的针对性，销售成功的可能性究竟有多大呢？这就是说在没有考虑消费者实际需求的情况下企业单方面制订的销售目标怎么会有落实执行的可能呢？由此，针对这种情况我们可以说不是销售人员不努力，的确是没有对准市场的需求。如果企业的营销工作没有针对或者偏离了顾客的需求，那么所有的努力只能是无效的了，无效的劳动就是一种严重的浪费，就是在给对手帮忙。
 
这里的战略计划上的想当然还源自于另一个问题，这就是人们把销售人员的努力、信心与顾客的真实需求混为一谈了，把引导消费的作用过分夸大了，把消费者的多样化需求给简单化了。
 
第二，执行者自身存在的问题
 
落实执行目标的人即执行者，面对一份没有问题的销售计划，如果同样不知道自己所要完成的计划主要基于或依赖什么样的顾客，对这些顾客的真正需要缺乏自己的理解的话，再好的战略计划也是无法经由他的手执行下去的。因为，他不真正了解他所面对的顾客，不真正理解他们的心理需求与情感诉求，他的具体销售措施就缺乏针对性。就会出现看不清对象、分不出真假、判不明虚实、吃不透深浅、抓不住关键、找不准位置、拿不准机会、把不好节奏等一系列的问题。一旦出现这些问题，又会导致努力程度不够，耐性和信心不足，技巧与方法欠佳，以及不善于结合变化的实际情况灵活变通地坚持执行的问题。比如，人们经常见到的销售过程中的找错对象，见物不见人，不针对顾客关心的问题介绍，不考虑顾客的实际需要一味地宣传自己的主张，不针对价值说服顾客，不按照顾客的标准阐述推介自己的产品或服务，与顾客的心理与情感不同频率，对顾客缺乏同情和理解等种种失败的销售活动，就是执行者自身存在问题导致的执行不利。
 
由此，针对这种情况我们可以说不是顾客没需求，也不是竞争对手太强大，更不是企业战略和营销计划有问题，的确销售人员不够努力，不知道如何做销售，不了解销售模型与销售过程，不知道顾客是如何选择评判所面对的不同产品和服务的，不掌握顾客的判断标准与评价尺度，不会探询和运用客户方案，不掌握基本的销售技巧。
 
第三，市场环境因素与客户因素导致的执行不利
 
环境的不确定与客户的不成熟也是导致营销计划执行不利的一个重要因素。经典的PEST环境四要素的变化与不确定，对相对稳定的销售计划形成反差。有的因素发生变化带来的影响，销售计划可以应对和吸纳变化的影响，但有的因素发生变化时，其影响的强度超出了计划的承受能力，计划当然就无法继续执行了。
 
客户消费心理的不成熟，消费行为的不规则，消费方式的非理性，消费习惯的顽固与偏执等都会对营销计划的落实执行带来变数。
 
第四，三大因素的互为因果产生的连动效应导致的执行不利
 
在实际工作中，上述三个方面的影响往往不是单独发生的，更多的情况是形成一种互为因果的连动效应。这样便使得问题更加复杂，执行起来更加困难。从而进一步导致营销执行力的下降。
 
结束语
 
企业战略与营销执行力的关系理清了，存在的问题以及造成问题的原因分析清楚了，解决问题的办法实际上也就显现出来了。通俗的讲就是缺什么就补什么，那里跌倒的就那里爬起来。战略的问题从战略制订上入手解决，执行者的问题从执行者身上着手，环境与客户的问题从环境营造和客户培育上下功夫，多因素连动的问题从系统的角度采取综合整治措施。总之，理清问题，查实原因，分清主次，按部就班，持续努力，就一定能够收到可观的实效。
 
 （作者：姜荣国，清华大学职业经理训练中心副教授)