最初我们以为，企业设计这个学科是属于企业管理的一部分，去美国交流的时候我们才知道，企业设计不是管理的一个组成部分，而应该是并列的。

企业是一个人造系统，软件也是一个人造系统。对于系统来说，基本上所有的思路都是先设计后运行，企业也是一样先设计后运行的。

最开始设计的时候，我们不可能把企业的方方面面都设计得非常精细、均一，那是不现实的。但是，那些最根本、关键的东西，在一开始肯定是要考虑到的，包括模式、机制、组织、流程。

人类到目前为止最伟大发明创造是什么呢？有人说，人类伟大发明创造是手机，手机是个产品。还有人说是互联网，互联网是一项技术。更深层次地去追寻，你会发现人类最伟大的发明创造，既不是某个产品，也不是某项技术。

而是，人类社会自身的模式、机制、制度、组织以及文化方面的设计发明和创造，这是比产品、技术发明更伟大同时难度更大的东西！

企业设计所对应的思想所在的任何一个学科，如果学到最后，一定是归结到哲学。大家学一门学科，最后一定是掌握它背后的哲学观、思想观、认识观、方法论，也就是说，学其神忘其形，不要被那些细节纠缠。

企业设计包括：商业模式设计、管理流程设计、管理制度设计、组织生态设计和企业文化设计，从经济基础到上层建筑。

企业设计，是对企业经营管理体系进行全面的、科学的、精巧的设计。

一、商业模式设计

商业模式设计遵循一种生态的关联，这个角度和我们过去研究商业模式角度不太一样。从2个层面入手：表现型和基因型。

你长什么样子属于表现型，背后的那个基因密码就是基因型，研究商业模式是一样的。一个是表面的企业层面，一种是内在的价值。

企业之间多姿多彩变化万千的交易结构，是商业模式的表现型，在表现型背后更深层次的、价值层面上的，就是商业模式基因型。跟生物是一样的，从基因到DNA到染色体到细胞核到细胞到生物体，商业模式的基因片段及密码很简单。

以珠三角的发展历史为例：

中国改革开放一穷二白，珠三角地区当时一无资金二无原材料，怎么办？把原材料供应、产品设计包括最后产品销售，都交给海外负责，只把加工环节放在国内。我们把整个价值链拉出来，从产品研发、设计、采购、生产、品牌营销、物流配送、售后服务，我们只做生产环节——这就是一种商业模式。

后来随着时间推移，珠三角地区有资金积累的同时，国内有很多原材料市场开始丰富了，很多原材料可以买得到，采购环节就不用到海外去采购了，就在国内采购。这样，我们自己采购和生产都做，其他的环节还是由海外公司来负责——这就是“代工模式(OEM)”。

原料加工是一种商业模式，OEM是一种商业模式，从原料加工到OEM商业模式发生了变化，背后是什么发生了变化？

随着时间的推移，珠三角地区的企业又积累了产品设计的能力,不用海外负责产品设计了，海外负责品牌和消费者，其他的都由国内负责——把设计这个环节再加入进去，就是ODM，也是一种商业模式。

从OEM到ODM又是一种商业模式的变化，如果把所有的环节全干掉，又是一种价值链和商业模式。

这4种商业模式的变化，背后是价值链上面的环节组合发生了变化。

1.价值链是由什么组成的？

价值环节是价值链上的最基本组成单位，是能够导致价值发生变化的功能片段，就像染色体上的DNA一样。

2.价值链如何进行分解？

一直分解到最小单位就是价值环节，比如说产品售后服务就可以分解成送货上门、安装调试、定期保养、故障维修、产品回收很多个价格环节。

为什么这么多？因为其中的每个单独拿出来成立企业，都可以在市场上赚钱！

现在明白商业模式到底是什么了吧？

价值环节在企业之间的分布与组合，是理解商业模式的关键。商业模式很简单，像拼图游戏一样，把价值环节排列组合不断地发生变化，你就会发现有很多的组合。

当然了，组合出来的生物体里哪些能够存活、哪些不能，有的基因突变了之后不能活了，有哪些能活，都是需要事先去做检验的。

价值环节既可以组合在一家企业当中，也可以分布到各家企业当中，并且通过交易方式连接起来。整个企业设计就是要一眼洞穿本质、大道至简、返璞归真，事情解释得越简单，越接近科学。

二、管理流程设计

管理流程设计和业务流程设计有什么区别？

1.业务流程是物理层面，管理流程是逻辑层面的。

我们平常说业务就是业务流程，实际上更多是从物理层面的，比如供应链是怎么安排的、仓库是怎么存储的。

我们在使用计算机的时候，作为一个使用者，我们会关心打印机里面是怎么工作的吗？我们只是把一串指令传输到打印机就行了，至于打印机内部到底是什么打印方式我们不管。

同样的，作为企业的高层管理者来说，没有必要去关心一个仓库里面是如何存储的——业务流程是物理层面，管理流程是逻辑层面的。

2.过去管理强调是“如何去管”“如何管好”，管理制度设计最终的目标是“如何不管”。

传统的管理流程包括业务流程，实际上更多的是强调顺序执行，一步一步，前面一个环节完成，交给后面一个环节。稍微学过计算机的人会知道，最高效的运行方式不是顺序执行，比顺序执行更高效的是乱序执行，看着乱，其实背后更高效。

乱序执行需要更高明的设计才能做得更高效，但背后的逻辑一定是非常清楚的。

管理制度设计最大的特点是什么呢？它是跟产品设计是截然不同的，过去管理强调就是“如何去管”“如何管好”，管理制度设计最大的特点是“如何不管”。

加强管理也不会错，但是却忽视了一个问题——管理都是有成本的。管理制度设计，它和传统的管理是反其道行之的！

三、 管理制度设计

一家上市企业汽车停车位极其不足，1200个员工但只有200个停车位。如何最简单最有效地解决停车位分配的问题？

作为一家上市公司，日常的管理考核机制都是非常规范的。在这个季度KPI考核排在前200位的，下个季度就拥有停车位——你要想获得停车费平时就好好干！这个停车位的荣耀感和成就感就是一种稀缺资源，稀缺资源就可以变成激励员工的一种手段。

通常来说，对员工激励有两种方式，一种叫做物质激励，一种是精神激励。实际上不仅仅是这两个，方案有很多。

停车位的这种叫做特权激励——你做得优秀，你就有特权，你就可以停车；你不优秀，对不起！这样一来，企业不用花一分钱，照样能够激励员工。

实际上解决问题，往往最合适的方式叫做“简单粗暴接地气”，从简单出发，接地气更容易达到目的，最容易成功。

申通快递2000年时规模并不大，网点员工100多人每天的业务量平均下来大概两千多票，好的时候三四千票，差的时候一千票都有可能，企业不怎么挣钱，同时还有一堆问题累得人半死。早上起得比鸡早，晚上睡得比狗晚。

通过调研分析讨论之后，申通快递采取3种措施：

1.设立首席制度官（CMO）

不管是民主国家还是集权国家，在立法司法行政体系里面，制定法律和执行法律的政府部门都是分开的。

但是在企业里面存在一个奇怪的现象，制定制度和执行制度的是同一部门，所以各个部门怎么对自己方便就怎么制定，这样就导致制度制定的一开始，就把私心杂念都塞了进去，这样的制度执行起来会是什么样子就可以想象了。

基于这个原因，申通快递设立首席制度官，把制定制度和执行制度分开。

一般公司都有董事会，按照国家的公司法的要求，董事会有哪些职责？重大决策，负责制定公司的基本管理制度。也就是说，董事会本来应该起到立法会的作用。但是在现实当中，大多数公司的董事会都把这个职责委托给了职业经理人，去制定管理自己的制度！

所以，申通快递设立首席制度官，他和首席执行官平行，不介入公司的日常经营管理，但是他需要做的事，是把公司日常经营管理当中那些普遍发生的问题，上升到制度层面解决。

2.商业模式变革，用连锁加盟的方式做快递

主要体现在整个交易方式的变化。传统快递相互配合紧密协同，中间一旦出错，快递就不能安全准确及时地到达。国际上的四大快递巨头实行的是全国一盘棋，统一指挥、统一调度、统一管理、统一运营的方式。

当时给申通快递做设计的时候，就意识到一个问题，如果全国一盘棋统一指挥、统一调度，就意味着要在全国每一个县城、每一个乡镇建立执行团队，再往上还要建立分公司、子公司。

中国地大物博，开展工作的时候会遇到难题——因为没有那么多网点，有可能今晚快递就发不了。所以，在申通快递第二项措施就是采用一部分外包出去、连锁加盟，当时在全世界申通快递是第一个采用连锁加盟来做快递的。

3.加盟网点采取自主自管的管理方式

传统的连锁加盟是怎么个管理方式？加盟费、品牌费、特许经营费，总部给钱，按照总部的要求，统一的店面、统一的装修、统一的运营规范、统一的管理标准，同时派教练辅导，帮助统一规范。

这样做有很多的问题，传统连锁加盟本身有一些缺陷，容易潮起潮落、波波折折，企业发展一片大好、赚钱的时候都蜂拥而至，企业不赚钱、遇到暂时困难让他们共度难关的时候，就跑了，这样的联合加盟体系经不住风雨。

加盟店再怎么管，再怎么标准化，和直营店总是有差距，也就是说再怎么规范标准都不行，那怎么来解决这个问题呢？

申通快递就很明确，它采用了新的方法——自主自管的方式。

我们平常所说的“管理”，都是“他管”，就是我管你、你管他，一级管一级——这是传统的管理思维。

但是，传统管理思维可能忽略了一个问题，所有管理，起点一定是被管理对象的自我管理，那我们为什么不想方设法让他们自己管好自己，却还要本末倒置，去管好他呢？

所以，我们应该想方设法，让他们自己激励自己，用不着去考核他们；自己约束自己，用不着去独立审计他们。

总结一下，在管理制度设计方面，申通快递成功的四大秘诀：

1.自组织

要解决三个问题：谁加盟、怎么加盟、连锁加盟体系怎么形成？

在总部工作过2年以上的老员工，啥都会了，他们跟总部之间除了经济利益关系，还有情感，所以他们比一般的外来加盟更牢固更可靠——这种机制叫做“内部加盟制”。

2.自激励

实际上各个网点是给总部打工，但也都是在给自己奋斗，所以这种积极性可以想象得到，会非常棒。

3．自约束

考虑到每一个网点具体情况不同，每个网点的老板性格都不同，实行统一的方式会有问题，所以我们没有管，但是制定了8条禁令。

4.自协同

由于网点的件必须由分公司转运才能出去，所以实际上总部中转站其实起到了杀手锏的作用，万一要出现问题，把中转站一卡，网点就死了。所以，各个网点都想方设法跟中转站搞好关系，从请吃饭到唱歌洗澡，到再后来就直接给钱了，结果不愿意给钱的就吃亏、倒霉。

申通为了解决这个问题，采取了2个措施：

第一，把原来国道旁边的中转站全部恢复起来；

第二，中转站不发工资，自己养活自己。

中转站和网点之间的关系不再是中央统一指挥与调度的关系，而是一种市场交易，这样中转站自然会尽心尽力为网点服务。

大道至简，返璞归真，无为而治。制度无为而治，靠制度设计，要靠活的可以自动运行的游戏规则。为什么能够自动运行呢？第一种情况，因为它借助当前的利益追求；第二种借助利益博弈的合力，将其导向预定管理目标，自动自发地完成。

一个优秀的企业经营者管理者不必要事必躬亲、亲力亲为，他应该是一个优秀的规则制定者。

四、组织生态设计

在申通的案例中，大家能意识到，申通快递不仅仅是做法的不同，而是它整个思路、思维都与传统管理是不同的。那么，传统管理存在哪些问题，为什么要这样变革呢？

传统的企业管理包括：生产管理、营销管理、研发管理等。这样的方式有它的道理，但是也有弊端——它把一个完整的、有机的企业经营管理，分割成了一堆碎片。

人力资源的人只会用人力资源的思维去思考人力资源的问题，财务人员只会用财务的语言去描述遇到的问题，不用别的语言。

绝大多数企业都存在部门墙、部门分割，画地为牢、推诿扯皮这种现象很普遍。

传统的企业管理实际上是一种机械版本，起源于上个世纪初。1911年出版的《科学管理原理》这本书，创立了科学管理学派。

一路发展到今天，形成现在庞大的现代管理学。这个管理体系，诞生的背景是流水线、大工厂，导致这个管理体系从一开始哲学观就带着浓厚的机械思维、机械论观点。

时至今日，生态的观念、和谐共生的观念深入人心，再去用过去那种机械思维去看待企业本身是有问题的。现在我们越来越意识到，企业不是一个机器，企业本身就是一个生态系统。

一个企业由很多人组成，这些人来自天南海北，他们各自的思想、各自的行为习惯、各自的生活方式、各自的工作特点都是不同的，这些人自然而然会在这个企业生态系统当中碰撞、融合、汇聚，最后形成种群、群落！所以，在企业里面自然而然就会形成帮派、团体。

过去，大企业就看到一个组织架构图，总经理、副总一路下来。其实，这种干巴巴的组织架构图根本不能说明企业任何东西，企业是个生态系统！就像学校朝气蓬勃，不是因为从院长到系主任的管控体系，而是来自学生的社团、老师之间吃饭交流、甚至学生私底下的“黑社会”。

一个企业的组织设计，不能仅仅考虑组织架构图，同时也是要考虑各种文化生态系统。企业是一个由人组成的生态系统，是社群生态系统、商业生态系统，同时也是一种文化商业系统！