首先，数字资产不是数据资产，数据可能并不是资产。当我们鼓吹数据是资产时就会带来两个挑战，第一个挑战是数据能卖出去吗？卖不出去。第二个挑战是如果数据是资产，你舍得把数据开放出去吗？自然也不会。
所以，我今天用底层逻辑给大家解释什么叫数字资产？什么叫数字化？
数据不是资产，决策才是资产
数据最大的作用就是辅助决策，一个实时而全面的数据，能够帮助我们提高决策的准确度。那么，优质决策的效果是什么？就是资源配置变得高效。企业之所以存在，是因为它的内部效率高于外部效率；当二者相等时，企业便停止了扩张。
此时我们的问题来了，如果优质决策能够提高资源配置效率，它的作用是什么？我们来看一个外部资源的例子：
我是一名网约车司机，我在高铁站等了半小时没等到一个人，但是陈总手下的车刚一到就拉了一单200块的生意。我就心生羡慕，问陈总为什么做得这么顺畅，他就说他们有个平台做调度。我就想：“陈总，能否我这辆车也加入你资源调度体系？下一次有活时你也告诉我去拉谁。”
这叫什么？这叫“资源配置权让度”。如果某个外部资源把资源配置权让渡给平台，我们就得到了一个结论：这个外部资源已经丧失了独立决策的能力，而且把它的数据产权全部出让给了平台。这是个表面结论，它的本质是什么？本质是外部资源保留了产权，但是它把所有的资产都让渡给了平台，这是人类历史上第一次产权和资产的分离。
有一个北京司机买了辆15万的尼桑车去开专车，这15万的专车资产算谁的？显然是算平台的。这就是为什么滴滴不拥有任何一辆出租车的产权，但是却拿走了它们所有的资产，这就是数字化的传统资源，我把它称之为“数字资产”。如果你讲这个，你的老板就听得懂了。
那么，问题又来了，原来这个平台只负责配置100辆车，现在要去配置100万辆车、1000万辆车，怎样在外部资源暴涨的前提下决策效率不降低？
我们有算法、有战略：决定不做一件事情叫“战略”，决定做一件事情是“决策”。我的战略是把融来的所有钱都投入到数据建设里去，为什么？因为我们发现，现在我们的目标是要配置资源的最高效率，但是真正能够帮助我们提高决策效率的，就是实时而完整的数据。
左边是假如有了这个数据，企业内部会发生非常微妙的变化。当一个公司内部大家习惯于不按流程、不按自己的经验做决策，而是按数据做决策，我们就惊讶地发现：过去领导要做决策，需要层层开会传达，现在是每个人依靠数据独立做出决策，经过长期的训练，每个层级做出的决策竟然是一致的！如果达到这样的效果，这叫“协同”。所以协同的意义就是组织内部决策同步，同步来源于两件事情：一是同步数据，二是长期的训练。
右边是非常零散的资源，你说“张老师，我们面临生态里很多其他资源，他们有独立的决策、独立的资源，怎么把它变成数字化资产拉到我的麾下？”很简单，陈总有1万份数据，我只有1份数据，他有天跑过来说把那1万份数据开放给我，条件是我把1份数据开放给他，我会不会愿意？我大概率是愿意的，我觉得我赚了。一旦同意，下面就发生了奇怪的变化，就是这个人做决策是基于这10001份数据做的决策，这个决策竟然跟我们企业内部或者平台内部的决策是同步的。
所以给大家做个定义，这叫“生态”。很多人说“我的上下游是生态”，不是！你的数据共享产生同步决策那套体系才叫“生态”，所以我的定义是“跨组织边界的决策同步是生态”。所以，如果你的数据和资源都能够穿越企业的边界，你的企业开始真正走向平台化转型了。
如何让老板理解要做数据平台，原因是能看到商业逻辑。即使是行业老二了，也要把行业全部打穿，让整个行业都属于我的资产，这也是为什么贝壳曾经估值1000亿，但是链家只有几十亿估值，就是因为在平台经济下，每一个平台资产估值代表了这个行业总资产的估值，因为拿走了他们的调度权、同步了他们的决策。
数据本身其实是不具备稀缺性的，稀缺的是什么？是用好数据而产生的优质决策力，能够让整个行业的资产归你来决定去调度。所以在这个模型里，我们永远围绕决策和资源之间的关系。
所以，数据本身并不是资产，数据辅助出来的那个优质决策才是资产。一个平台资产估值不是它拥有产权的那部分，而是在它的生态圈里能够调度的那部分资源都是资产。
什么是真正的平台？
到底做个挣钱的公司还是做值钱的公司？如果你想对公司做控制，那就失去规模;如果你想做规模，你大概就失控。
我们画一条线：
如果倾向于做控制和效益/效率，这叫“管理思维”，做信息化、做流程、做分析报表；如果你觉得要做行业秩序、做最大规模，那么这是“治理思维”，是数字化。
信息化和数字化有区别，我画一条线，左边做的是组织力，右边数字化公司做的是动员力，组织力和动员力的区别在哪里？组织力是你调动和利用的资源，大部分都是你不拥有产权的资源。左边是常规式打法，叫KPI，非常注重流程；右边是运动式打法，搞个运动、活动、演讲，这叫OKR。
右边不是以流程为基础，而是以状态为基础，为什么是状态驱动？因为每一个状态的达成点都是我们分钱的节点，而每个分钱的节点才是我们规则真正运行的节点，我们的规则不是让你动作先出右手再出左手，那不叫规则。规则是什么？组织是分钱的体系，规则是分钱的方法，规则是用来分钱的，而不是用来约束你行为的。记住一件事情：数字化关乎于资产，关乎于分钱的方法。
你把这张表拿出来，给你老板看，说你要做一个左边的，还要做一个右边的，好消息是无论做左边还是做右边，都是可以挣钱的，左边的挣市场的钱，叫“利润”，右边的挣投资人的钱，叫“退出”。
如果做成一个数字化平台会怎样？我想告诉各位，我在长江商学院讲的结论是，用传统的企业文化和企业管理的思路，根本无法做到让1700万个外卖小哥都跑起来，这件事情只有平台能够做到。
平台有三种模式：
第一种是信息平台，它是对抗信息不对称的，信息平台唯一挣钱的方式是流量；
第二种是交易平台，是买方代理和卖方代理的整合，有人告诉我说：“张老师，我做了一个平台。”我说：“你是哪家钢铁厂的代理？”他说：“我不是”。我说：“那你做不了交易平台，你必须是买方代理，你是采购，你还是卖方代理，你是销售，你既是采购又是销售，那你牛了，绝对能挣钱。今天很多人在做交易平台，实际上真正做成交易平台的只有两个，第一个是淘宝，第二个是股市。很多人吹牛自己是交易平台，你就问一件事好了——你是哪个代理？”
第三种是赋能平台，赋能平台的定义是“该产业所有的非核心业务都是本平台的核心业务”，所以几乎所有人赋能平台可能都搞错了，就是可能你要放弃核心业务。我们看滴滴，滴滴属于出租车行业，出租车行业的核心业务是什么？有个人开着一辆车把客户从A地送到B地，为了完成这个核心业务，出租车必须找活找客户，必须知道哪里停下车，要跟客户说走二环、走三环，一公里多少钱，还要开发票收钱，等等这些都是非核心业务。我们来看滴滴做了什么？滴滴唯一没做的是开一辆车把客户从A地送到B地，除了这个核心业务之外，它都做了。
陈总说帆软的软件是帮助什么人做什么事，我听到“帮助”两个字时就非常感动，它在做最底层的基础，什么叫最底层的基础？就是如果你有这个信心，你的平台就会变成这个产业的产业性基础设施。但是每个小企业如果自己做仓储、物流、保安等，这是行业的非核心业务，如果我们的数字化平台能够进入到一个产业里，把这个产业里所有的非核心业务做了，恭喜你，你已经做了这个行业产业的基础设施，有机会把这个产业所有资源都变成你的资产，这叫新基建，新基建就是要做产业变革。
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强