主要观点：

1、 当前的时代环境和趋势变化，要求我们重新审视消费者端的变化（TO C业务），制定数字化战略并进行组织配称调整。

2、 TO B业务必须深度学习数字化转型，整合数字化资源，形成能力迭代，将之作为未来3-5年战略的重点。

3、 先向外看，再向内看。

很快又要制定2022年的战略了，每年战略的制定，是一个先向外看，再向内看的过程。向外看的是趋势和环境的变化，向内看的是组织内部的成长和变化。总之，抓住变化、制造变化、改变（不好的）变化、以变应变，唯一不变的是变化。

从阿里巴巴组织架构调整看战略对组织配称提出的要求。

阿里近期的组织架构调整，就是适应外部变化、从内部进行变动的一个关键举措。此举堪称教科书级别的战略调整，只是，可能稍显姗姗来迟，不过虽迟但到吧。

如下图，阿里的战略是以生态化交易平台为核心，以数字化内核做驱动力，要求自己的五支军队（分别是蚂蚁金服、阿里云、核心电商、物流、跨境贸易，大娱乐不在其中）集中在三个方向进攻，分别叫做“到天上去”、“到农村去”、“到国外去”。

以此来理解近期的组织架构调整，就非常恰当了。

内需、全球化、云计算，是三大业务支柱，决定了资源的投向是到上述的三个地方去，要集中力量做最重要的事，所以才有了整合大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务，组成“中国数字商业板块”，由戴珊带领。另外从原先B2B业务群中，整合全球速卖通和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，形成“海外数字商业板块”，由蒋凡分管。

为什么要这么变？因为环境变了，公司战略必须调整，战略变化了，组织架构就需要配称，然后是排兵布阵也需要适应。

首先是电商业务增速持续放缓。刚发布的阿里第二季度财报，核心电商业务收入为1065.75亿元，同比增长12%，以季度增幅来看，是过去5年间最低的数值。今年双十一GMV为5403亿元，较去年同期仅增长8.5%，这也是史上最低的双十一增幅。

其次是新业务的蓬勃发展。

向外看是有方法论的。给大家介绍十个变量，帮助大家“结构化”地看环境和趋势，免得无处下手。

2022年会发生什么改变？之前我们讲过其中几个变量，今天结合具体案例继续介绍如何使用十大变量的逻辑。在观察外部环境、形成市场洞察的时候，我们要懂得——

1、 变量和常量结合考量

2、 跟随自己的客户一起成长，战略跟着客户走，客户老了，你的品牌内涵、产品内容也要变“老”，客户变年轻了，你的战略也要变年轻。

3、 渐进式技术改良往往来自本行业，革命性科技往往来自于跨行业

1、先说第一个变量与常量结合。

我们都知道90年开始出生人口继续下滑，那么可以得出一个结论就是年轻人的市场萎缩了吗？

当然不是。

因为年轻人至少分成2个市场，区别在于城乡之差。中国虽然幅员辽阔，但是随着现代信息交流技术的改进，在消费端，南北之间的差异、东西之间的差距越来越小，但是城乡之间的差距始终没有弥合。

尽管出生率在下降，但是城市化的进程会不断弥补一个市场，就是城市青年的市场。以前存在4个市场：城市女性市场、城市中老年市场、城市青年市场和乡村市场。

现在，从乡村城市化进程中裂变出的一个群体，就是乡村中的年轻人，越来越接近城市青年的市场。过去十年在城市居住的25-30岁年轻人增加了三千万。而以前，同样是年轻人，居住在农村和居住在城市，其消费能力会差很多倍。

消费能力体现在哪里？

首先是消费的欲望、其次是消费的类目（可花钱的地方）、再次是审美的能力、最后是可支配金额。最后一点不用太担心，消费贷款很好地跟进了年轻人可支配金额的不足，尽管寅吃卯粮，总好过过高的储蓄率，或者，有（小）钱也花不掉的局面。

所以说，尽管出生人口在下降，这是个变量，但是城市化这个变量又增加了年轻人市场的确定性，确定的市场是个常量，在相当长的时间内不会有量级的变化。

所以，所谓“年轻人的市场在下降”，是一个缺乏数据计算和趋势洞察的说法，结合人口趋势和城市化进程，你会发现这个年轻人的市场不但没有萎缩，反而越来越大了。

结合近些年天猫和淘宝的战略，你会发现，淘宝携闲鱼、淘宝特价，分兵进入传统电商、潮牌市场和下沉市场、城镇青年的市场，而天猫则分兵攻入大牌、潮牌和一线二线市场，各有侧重，市场整体在变化，战略就要随时调整。

2、 再说战略和定位对客户的跟进。

我们很多企业创办了5年、8年，逐渐地不是忘记了初心，而是忘记客户已经长大了，自己的初心还在，客户的初心没了。

消费市场的客户，是很容易喜新厌旧的。你的品牌要经常刷新，就像店招要定期清洗，霓虹灯的灯管不能有电路故障，灯光每晚都要闪亮。

我们说一个比较有挑战性的：江小白，已经十岁了。

十年前的年轻人，现在已经30多岁、40多岁了，当年他们喜欢低度白酒的味道，喜欢相对单薄的口感，喜欢少喝一点酒量也没那么大，不懂得酒体的丰欠但喜欢酒瓶的文案。现在呢？会不会因为阅历丰富、见识增多，而产生了口味的变化，会不会很难再被原先一句简单的文案打动？江小白有没有跟随客户成长呢？显然没有完全跟上，这就形成了阵地式的“丢单”，就是我长大了，我逐渐不需要你了。

反观肯德基，做得就比较好，你小时候父母带你来吃来玩，你长大了和男朋友来这里约会，你结婚生娃了带着你的孩子来继续吃、玩。

还有一个例子是卫龙。它已经发展到办公室零食了。从中小学门口的摊子货架上的馋嘴零食，一路伴随消费者进入工厂、公司、office building，消费者长大了，它依然是你身边的朋友。

我们要看清楚自己发家时最主力的客群是谁，有什么样的人群画像，还要跟着他们一起成长，陪伴他们找到新的消费动力。品牌与客户的核心情感连接不能抛弃，但是又要时时刷新与时俱进。所以我们说人口的趋势，并不是在这一个时间点我们所面临的宏观的人口趋势，更要看客户的变化趋势，他们与之前相比，喜欢什么？厌恶什么？人生有了什么变化？

我们再来看海底捞。虽然疫情期间海底捞盲目扩张导致关店，但是不能只被扩张的矛盾遮蔽观察的视角，还要审视其单店的服务是否还能跟得上客户的需求？十年前二十年前海底捞的服务还算清流，此刻是否有过度服务之嫌？新生代是否乐意接受？老客户是否有审美疲劳？这个后疫情时代应该有什么样的服务范儿？海底捞你是否想过？

元气森林的创始人说中国所有的消费品牌都值得重新做一遍，为什么？

因为客群变化了，现在的主力消费群体，并不完全认同70后80后成长时期的品牌。比如百事可乐和可口可乐，在过去的10多年里，品牌的建设并没有完全贴着90后、95后，更已经离00后很远了。

跟随客户成长，也不放弃新的市场。

【客户变年轻了，我也要年轻化】。

最有代表性的是国潮风下的各个品牌，比如李宁。李宁的客户并没有变年轻，而是李宁选择了年轻的客群，推出的中国李宁的品牌，完全从审美上进行了颠覆式设计，这背后其实是意识形态的变化。年轻的消费者对于四个自信的认同度更高，内心的认同需要外化的表达，其中文化自信的表达更为外显，集中于个人消费层面的，就是国潮系列的发展。拥抱消费者，需要从底层挖掘底层的心智模式，不然很容易变成跟风，因为不知其然，亦不知其所以然。

有道是：等闲变却故人心，却道故人心易变。

3、 再说跨行业的科技革命。

很多企业家、高管，集中于行业内部寻找新技术的应用，这是没错的，但是不能止步于此。大多数本行业的技术创新都是渐进式的，真正革命性的、颠覆性的创新，还是要从外部寻找，比如数字化转型，只从行业内部找方案，可能最终就变成OA或者CRM 的在线化，一个“伪”SaaS系统。

不仅技术要从跨行业来，颠覆性的理念也要求你从更高的维度看自己的行业，才能找到与之匹配的新技术。

我们今天习以为常的智能手机屏幕、高清摄像头、多app应用、移动互联网的概念，都是完全颠覆原先移动通讯概念的更高维度的认知，因为乔布斯认为iphone代表的是一个全新的生活方式，而不仅仅是把移动电话做得更漂亮一点。当然一开始乔布斯也没有把iPhone的未来规划得多么明确，他更多是受到iPod的影响，要把界面做得更时尚、把音乐功能做得更灵活强大，但是他打造了一个生态，生态是可以自己修复、自行汰换升级的，于是智能手机、移动互联网蓬勃发展到今天这个程度。

乔布斯对于手机的颠覆思考，都需要应用到新的技术，这些在原先的手机行业并未得到大面积推广，技术一直都在，就看从业人员是否能加以设计应用。

• 虚拟键盘（非首创，但苹果解决了电容触屏、多点触控技术难关）

• 3.5吋主屏，大于同期2.2、2.3、2.6吋其他手机，大屏幕开发了更多的生活应用

• 圆角矩形设计，正面只有一个按钮，其余完全被玻璃面板覆盖

• 强大的人际交互设计

• iOS系统（当时并未命名）

这些技术一直都在，苹果并非第一个想到并实现，但是苹果实现得最好，也解决了应用中的更多的技术难题，所以，苹果是颠覆性创新，而下图的诺基亚全家桶，只能称之为维持性创新，或者续命型挣扎。诺基亚、摩托罗拉、爱立信的故事，你懂的。

在组织变量的审视中，很容易被忽视的数字化建设。

它由信息技术和技术红利、知识传播所组成。

中国有很多公司是被趋势抬起来的，但是要懂得借势发力，不要光吃红利。在趋势到来的时候，很多公司会因为运气抓住了趋势增长，但很快又会被时代进步的步伐抛弃，逐渐地失去竞争力。

随着竞争的加剧，产业界滋生了“内卷”现象，很多企业家很焦虑，觉得现在增长乏力，只能靠不断给员工洗脑、压榨员工“剩余价值”入手，

内卷，就是努力和收益的比值下降。

简单地说，以前花100斤的力气挑100斤大米，卖了之后赚100块钱。现在花两倍的力气只能再挑120斤的大米，卖了之后赚105块钱，这就是内卷。如何反内卷呢？

一昧地向团队要业绩、向员工要产出，就是导致努力收益比下降，但是数字化赋能就反其道而行之。

难道组织协同也能用数字化转型的方式做吗？当然能！

举一个简单而又难以轻言的例子，通过数据分析，帮助企业设计组织架构和团队效能分析。

现在通过企业内部组织协同工具，例如钉钉，就可以对团队之间的沟通效能做出分析，如下图示例。

• 团队之间，谁和谁经常通过协同工具沟通？

• 团队之间，谁参加了谁发起的会议，会议时间是多长？

• 团队之间，谁经常@谁进行事项的交流？

• 谁向谁发起了任务？跟进了进度？完成了事务？

• 共同的项目，谁跟进的多，谁推进的少？谁组织了什么样的文档？谁互动更多？

• 等等......

1) 十大变量需要结合工具仔细学习，不同的变量应用到不同的工具做出精确的洞察，至少是扫盲，扫除此前认知的盲区。

2) 组织内部的变量完全不只是组织协同这么简单，主要有：组织架构、系统建设、人员、资源分配、企业文化这五个方面。上述涉及的组织协同，只是其中一小块，但是管中窥豹，我们可以了解到，仅就组织内部治理，现在部分已经可以做到数字化治理的程度。

3) 无论TO B还是TO C，都要把数字化转型升级当做能力迭代的主要途径，根据市场和客群的变化，形成新的洞察，再对内部的组织治理进行调整，从组织架构到协同与分工，都需要根据需求的变化而不断迭代。