文 | 彭容

编辑 | 彭孝秋

2017年，何绍茂离开了工作7年的华为财经管理团队。之后又花了3年时间，写了一本关于华为的书。

这本书一经面世，就已加印12次，畅销10万+。也得到了华为前集团副CFO方惟一和华为两大前副总裁刘江峰、徐昕泉的推荐。

如今，何绍茂自己也成为了一名创业者。今年初，他创办的“知凡叶茂”平台正式开始运营，主攻战略财务领域的咨询服务。华为教科书级别的财经管理，被知凡叶茂掰开揉碎，开发成一系列训战课，其目标是为了帮助高速成长企业撕开从经营战略到财务结果的口子，打造一流的战略财务体系。

写华为的书汗牛充栋，但何绍茂是第一次从内部视角揭开华为财经管理的面纱。

事实上，华为的财经体系也不是一蹴而就。早期，被任正非痛批为“非常落后”、“帐都算不清楚”。经过近20年的财经体系变革，直到2018年，任正非才给出了肯定，称华为财经已是“世界一流”。

硬氪了解到，华为目前的财经体系超过8000人。那么，作为一家业务遍及170多个国家和地区、员工数量高达20.7万人的公司，华为是怎么把帐算清楚的？

回答之前，得先搞懂一个问题，华为的财务为什么叫财经。用任正非的话说，华为财经的“经”是除了技术以外的全部“经”济活动，包括供应链、行政、后勤、物理、基建等。和“经线”对应的是“纬线”，是指面向客户、面向业务、支撑作战的BP（业务伙伴）。

从“非常落后”到“世界一流”，何绍茂亲历了华为的第二次财经管理变革，历经华为集团财经管理部、中国地区部、海外代表处等多个部门，从总部到一线、从国内到海外的财经管理经历，让他对华为战略财经有了深刻的理解。

现在，再谈起华为的7年，何绍茂更多的是感恩。早在2010年加入华为之前，何绍茂就决心要写一本关于华为的书。如今，笔落书成，他开始思考更实际的问题，怎样化云为雨，怎么把书里谈的“战略财务”带到更多的中国企业中落地生根？

创业不易，何绍茂身上的华为烙印，在创业后越发深刻。尤其是“以客户为中心”的理念，一度被他奉为圭臬，也被直接应用到了知凡叶茂。也因此，何绍茂提前完成了公司全年订单目标。

今年９月底，正值预算季，知凡叶茂在深圳开了第1期训战营，主题是《全面预算对准战略》，来自TCL、VIVO、西贝等十余家企业的创始人、董事长、CEO、CFO及团队参加。

训战前一晚，何绍茂到现场查看，发现有个小组因为多了１个人，原本正面的座位排布坐不下了，导致有个座位是面向屏幕、背向组员的，“既没法与组员有效交流、前面也没有方便书写的桌子。”

他要求团队马上调整，给这个小组额外增加了一张桌子，安排这个组员到正对屏幕的位置，尽力给客户舒适的体验。就是这样的小细节，何绍茂用华为的最高标准来要求团队，虽常常被团队抱怨，他也坚持认为，“用心”二字是责任，也是命令。

何绍茂告诉硬氪：“以客户为中心，无论多重视都不为过。”他认为国内的财务咨询行业尚处于发展初期，企业的战略财务需求并未被包括创始人在内的公司高层所重视，未来行业会进入“大鱼吃小鱼”、资源向头部集中的格局。最终的胜者，一定是剩者——最能读懂企业需求、解决企业痛点、为企业创造价值的。

何绍茂还向硬氪分享了自己很认可的一句话：世界上最悲催的事，就是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。知凡叶茂要做的，正是提炼标杆企业的战略财务之“道”，助力企业练就战略指导策略、财务赋能业务之“术”。

以下为硬氪与知凡叶茂创始人何绍茂的部分对话（经编辑）：

授人以鱼，不如授人以渔

硬氪：为什么想要创办知凡叶茂？在华为呆着多舒服啊。

何绍茂：我在企业做了20多年的战略财务工作，先后在央企干了10年、华为7年、地产4年。企业规模上至包括华为在内的千亿级公司，下至百亿级、十亿级公司，行业涉及高科技、房地产和智能制造。

干了这么久的财务工作，我看到包括华为、西贝在内的大公司在财务咨询上不惜下血本。比如，华为从1998年开始就投入巨额咨询费，平均每年投入15亿元做咨询，华为几乎和所有的咨询公司都合作过。

现在，华为的财经管理系统是业界的领跑、标杆，外面的企业家挤破了头想拜师。那么，怎样提炼其精髓，让更多的企业能系统学习呢？

为此，我们开发了一系列战略财务训战课，把我们在华为和其他企业的实践，踩过的坑、蹚过的雷、浪费的钱，当然还有成功的经验，总结出来，希望能帮助更多的企业，少走弯路，把简单留给客户，把复杂留给自己。

这就是我创办知凡叶茂的初衷，也是知凡叶茂的价值。

硬氪：怎么理解“战略财务”？感觉还是比较难懂。

何绍茂：我个人认为，组织的资源是有限的。有限的资源怎么配置、业务战略怎么落地、怎么到预期的财务三张表（利润表、现金流量表和资产负债表），是每个企业的刚需。

知凡叶茂就聚焦这个事，我们把这个过程定义为“战略财务”：拉通业务战略到财务结果，以此为企业创造价值，业务吹牛要上税，讲语文也讲数学。

硬氪：战略二字听起来有点虚，谈谈实操的部分？

何绍茂：在战略的落地过程中，是讲究方法策略的。我们的策略打法，总结来说就两个字：“战果”，战＋果。

“战”，就是在产品上聚焦“战略财务”。具体说，我们现在有的10+N门训战课和共创设计、辅导陪跑等，都聚焦战略财务这个“针尖”，包括公司战略制定、战略解码、资源配置、经营分析、降本增效、内控合规、业财融合等内容，聚焦战略制定到执行的经营活动。

“果”，就是在商业上构筑“果树模式”。所谓果树模式，是相对于水稻模式而言的。水稻模式是一茬一茬的短期收割，无法保证长期产出。而果树模式则相反，前期拓展和培育客户的成本高一些，但后期可以持续挂果，即持续获取订单。知凡叶茂不仅要构筑自己的“果树模式”，还要帮助客户构筑他们的“果树模式”。

从目前的订单来看，“战果”策略还不错。我们的订单基本都是1+1或2+1，也就是1年或者2年以上的合同，我们现在已经提前完成了全年订单目标。收入预计也会超预期。

所以，我们是“虚实结合”的，是讲究战略有战术、落地有战果的。

硬氪：目前大大小小的咨询公司有很多，您们的优势在哪里？

何绍茂：我们的定位是战略财务领域的新锐咨询服务团队，服务开放的高速成长企业。我们的客户经常用“用心”两个字来评价知凡叶茂，这也确实是我们一直在坚持的事情，要在深度、广度两个维度上为企业提供有效服务。

系统的战略财务框架和领先的战略财务实践，是我们团队的优势。我们不囿于现有的系统框架和理论模型，因为企业不在意你有多么炫的理论，那是大学教授干的事。企业在意的是，你能不能帮助它解决经营痛点。

现在，我们的服务对象既包括华为、OPPO、TCL、VIVO、中航工业、九牧卫浴、先导智能等行业头部企业，也包括中欧国际工商学院、清华大学、中山大学等高校，还有细分领域隐形冠军、独角兽企业等新势力。

硬氪：创业过程中有没有印象深刻的事情？

何绍茂：创业非坦途，借助《华为战略财务讲义》的势能，我们团队得到了很多大小企业的信任与支持，这让我非常感动。比如，TCL作为一个营收超过2600亿元的大集团，它本身就是所在领域的全球TOP 2，对标的是世界一流企业，我认为TCL在财务管理上已经做得很好了。他们之前就团购过我的书，也邀请我讲过两次课，首期训战营，TCL来了一支9个人的团队。其中一个学员杜总，是TCL环保科技CFO，他还申请COO亲自带队，再来参加第2期训战营。

另一个客户案例是西贝。西贝创始人贾国龙和我交流过2次，他的西贝创始人贾国龙的咨询观给我留下了深刻印象。他说，咨询是企业家的生活方式，咨询的价值在过程，有时不一定能得到你真正想要的东西，但若你开始想得到的是一只牛，最后得到了一只羊，也不错啊！

从华为带走3个“一”

硬氪：聊聊您在华为的经历？

何绍茂：我把在华为的7年分成四个阶段。

第一阶段是2010-2011年。我入职后就在集团财经管理部，负责国内子公司的全面预算，当时有1400多亿元的营收规模。那时部门因人员配备比较少，大家干得很辛苦，加班加点是常事。

第二阶段是2011-2013年。公司成立BG（事业群），我被派到中国地区部，协助CFO筹建地区部财务体系，全国跑。这2年是华为企业业务打江山的初始阶段，任总提出“财经懂业务，业务懂财经”。我想怎么让业务懂财经？首先要懂财报三张表。

于是我开始策划原创了《“狼”眼看财报》系列，这在华为内部引起了轰动，被多个部门的总裁推荐学习。同事告诉我，华为内网文章一般流量在200-500，但这个系列文章都在10000以上。直到现在，《“狼”眼看财报》系列仍然是华为内网财经领域的浏览量榜首。

第三阶段是2013-2015年。文章轰动一时后，我被4个集团财经领导“盯上了”。2013年9月，我被调回集团财经规划部，负责拟定集团财经战略，用总裁的话说，就是“宏观调控”、“发改委”的工作。

2014年，公司启动全面预算管理变革项目，我被抽调进项目组。先在中东、南太平洋两个地区部的十余个代表处试点，而后扩展到全球所有地区部、代表处、产品线、BG和系统部，前后用了3+1年才把业务战略到财务结果全部拉通、闭环运行。

同期，2015年10月起，受董事会财委会办公室推荐，我成为华为高研班的兼职讲师，给华为的中高层管理人员讲授财经管理纲要，这是华为众多培训班里唯一一个需要自费且停发工资的，目的就是要让学员全身心投入。

这个阶段对我非常重要，参与起草了公司的很多财经战略，知道How和What背后的Why。同时，因为你起草的政策要全球推行，这需要非常慎重，是平衡和灰度的艺术。特别感谢当时集团的几位领导，很放权、很包容。你可以大胆开展工作，这是我成长最快的阶段。

第四阶段是2016-2017年。在华为，没在海外工作3年以上的人，就是没有一线经验的人。2016年，我主动申请去海外，先后常驻雅加达和迪拜，任消费者BG代表处CFO。

硬氪：华为的这段经历，对您的创业过程有何影响？

何绍茂：华为一向对自己狠，对内要求严格。现在，我常常用华为的最高标准来要求我的团队，也经常被抱怨，毕竟现在只是初创团队，还远不及华为的体量。我理解团队的难，但高标准、高要求是对客户的负责，做到极致，是为了活下来，有条件更好地服务客户。

另外，华为的自我批判机制也在我们团队当中应用。比如，９月我们办了第一期训战营后，第二天就开了接近３小时的复盘会议，在海报设计、课程内容、视频拍摄、客户体验等大大小小的方面做了系统复盘和改进。

硬氪：创业后，最感谢华为的地方是什么？

何绍茂：以前身处华为，对于它的伟大感受并不深。自己创业后才发现，那些让人看起来不适的流程制度，都是在实践中、在血淋淋的教训中总结出来的。这些朴素的管理常识，在创业中仍然适用。

简单来说，我从华为带走了三个“一”：学了一点东西、挣了一点钱、交了一些朋友。具体说，通过在华为国内与海外、集团和地区部、代表处一线、2B与2C业务的磨砺，我的战略财务思维得到了很大的提升，也实现了从“账房先生”到“价值整合者”的转变。

也是在华为，我真正理解“以客户为中心”，这是我在创业后感受最深的地方。以前做职业经理人，如果客户不满意，顶多绩效差、打个C，还有别的去处。而创业要直面生存的压力，客户不满意就有可能导致客户流失、企业就失去了存在价值，你没有退路。

在咨询行业中，一个痛点就是交付满意度很难维持高位，如果不在第一次就把客户服务好，很难有第二次合作。所以，我们对客户保持“宗教般的虔诚”，为客户创造价值、成就客户，就是我们存在的意义。

硬氪：内部视角看，华为真正厉害的地方是什么？

何绍茂：一是执行力。任总说：“我们没有战略，如果有的话，也就是‘活下去’。”执行力是华为的核心竞争力。

二是敢分钱。华为的一把手要做三件事：陪客户吃饭、排兵布阵、分好钱。比如到2022年底，任总只有0.73%的股份。华为把分好钱做到了极致，当然这跟公司所处行业相关，要靠全体员工的智慧而非自然资源。

三是自我纠偏。华为强调自我批评，设有蓝军机制。蓝军是研究怎么打败华为的，战绩包括炮轰任正非“十宗罪”。这种自我批判可以防止华为“误入歧途”，不犯大的战略错误，即使误入歧途也能“迷途知返”。