何绍茂先生曾任华为海外CFO、华为集团财经战略规划第一批(2015年)五级专家、华为大学高研班金牌讲师、IFS-PB&F变革项目经理，历经华为集团财经管理部、中国地区部、海外代表处财经等多个部门，拥有逾22年财经管理经验，著有实战畅销书《华为战略财务讲义》。以下是何绍茂先生的精彩分享：

财务是要支持业务，要服务好业务，首先要有能力，那能力构筑在谁身上？不是构筑在个人英雄身上，而是需要组织来承载。那什么样的组织是好组织？我总结为“三个面向”。

第一，面向业务。好的组织是对准业务的。比如你的业务是C端业务，消费者业务，就要成立能够快速响应外部环境、响应一线需求的组织。

第二，面向客户。如果是To B的业务，它的决策模式跟To C不一样，那这个时候，组织最主要的特点不是速度，要的是质量。C端业务是如果今天是圣诞节，那你必须要在12月23日晚上把圣诞节当天有没有调价等等相关的东西发出来，早一天不行，晚一天也不行，所以时效性很强。

但To B的业务不一样，它的客户决策链一般很长，可能不是一个人决策。从上到下我们叫全面客户，整个决策体系很长，可能是需要半年乃至一年来做出决策。这个时候，就需要对准客户决策链来设计组织。

第三，面向一线。“一线”是相对的，比如我原来在总部的时候，地区部就是我的一线；在地区部的时候，代表处就是我的一线。当你在机关的时候，所有人都是你的一线；当你在地区部的时候，你后面有机关、有平台，前面又有一线。当然很多公司可能组织没那么复杂，但精髓就是“哪里有枪声、战场在哪里，哪里就是一线”。

我们选拔干部也是——有没有上过一线？有没有上过困难艰苦地区的一线？上过之后有没有开过枪？开枪之后有没有受过伤？同样，在组织里头，首先这个组织本身也要面向一线，真正面向商业场景应用的地方，答案在哪里？答案在一线。

其实，业务界面、客户界面以及一线界面三者之间有的地方是重合的，华为以这个标准设定了财经三支柱。

第一个支柱是COE，能力中心。COE解决的是条线、领域、模块上的专业的精深问题，更多的是站在集团、站在平台的层面，对准董事会、对准经营管理决策团队，提供高效的支撑，统揽全局，宏观调控。

第二个支柱是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为BP是直接服务一线、服务客户、服务业务的，面对的就是客户。

比如当时我们在代表处和地区部，我们要见客户的，那更多的是要集成能力，提供集成解决方案的能力，提升集成财经解决方案的能力。比如合同能不能签？有没有经济价值？如果没有经济价值，有没有战略价值？这些问题一线的CFO要考虑，BP要考虑，最核心的使命是帮助组织的一把手、团队打胜仗，签下有质量的单。签了单，销售额能转化成收入，收入能转换成利润，利润能转化成现金流。

我之前总结的“三个耍流氓”：没有转化为收入的销售是耍流氓，没有利润的收入也是耍流氓，没有回款的利润更是耍流氓。这“三个耍流氓”一看就不是有效的增长，同时也不是我们BP做得好的表现。

第三个支柱是SSC，共享中心。需要注意的是，共享的核心不一定是降成本，一定是标准化和效率。很多人认为建共享就是降成本，不是的，可能成本还会上升。

那么共享的意义在哪里？通过标准化的作业，能够提供一套标准化的规则，让规则可视，一线不用为规则来内耗，不需要纠结算多算少的问题，业务主管打仗，共享中心提供集成的标准化的平台的服务，提高效率，因为我们面对的更多的是确定性。这个时候，一线将士只管冲锋去签单，我们帮你核算清楚。这里讲的是核算中心，当然还有税务共享中心、人力共享中心等等。

这三个支柱，应该说各有侧重。COE能力中心更多侧重于经线的管理，宏观调控；BP更多侧重于支持业务打胜仗，侧重于支持业务的商业成功，面对的是一线的短期利益的问题；共享中心更多的是要解决效率和标准化的问题。

首先，成为业务的前沿存在。

财务的追求到底是什么？算账？出个报表？做个经营分析？整个华为财经体系追求的，是成为业务的前沿存在。从售后到售前，从下游到上游，从财务到业务，真正能够拉通业务、战略，从制定到执行，再到最后形成财报三张表这样一个全价值链的过程。

所以基于此，我们提出来要从财报结果走到业务的前端，从事后的算账分析到业务的前沿存在，这一点是非常重要的。

第二，融“监控”于“服务”。

注意，这里面关键词是“服务”。在很多人眼里，可能财务就是“卡”、“管”、“控”，但是我们还要服务，监控是底线，服务是更高追求。让你的监控在服务于业务的过程中，润物细无声。管控是为了守住底线，最终的目的是为了让业务更顺利，为业务保驾护航。

华为的财经BP包括区域财经（区域维度）、产品线财经（产品维度）和客户系统部财经（客户维度）。华为是硬件能力很强的公司，主要业务涉及基站、手机等等，把产品造出来是产品线，造出来之后要卖给客户，比如说大的通信公司。

华为就以客户为中心，专门在系统部设立了系统部财经，看客户、读客户、研究客户、洞察客户的需求，为业务提供财报或财务相关的工具，发掘客户潜在的痛点。

跟大家分享一个案例。当时华为在进军欧洲市场时，因为欧洲是土地私有，不像在国内，要建立很多大型机房很难实现，一方面人家可能不同意把地方给我们，另一方面欧洲的房地租金很贵。发现这个真正的痛点之后，我们提出了“分布式基站”解决方案，就是不用大盒子，直接挂在外面，挂在树上，挂在杆子上，节约了厂租。

所以，这个时候厂租贵是真正的痛点，基站本身反而不是痛点，卖的是基站，背后就是厂租的节约。

“分布式基站”这一解决方案，就是我们挖掘到了客户的痛点，发现了问题和机会点。此后，华为顺势打开了欧洲市场的大门，“分布式基站”在欧洲势不可挡，最后拿下了市场份额第一。

多年来，在与诸多企业家交流时我发现，这些企业家在企业经营过程中面临着普遍的发展痛点，我总结为战略落地、资源配置和业财融合三个方面的“八大痛点”。

第一，业务跑得快，抱怨财务菜。

这是每一个老板一定会吐槽的点，对此我给出的建议是，在企业高速成长的过程中，财务作为支撑部门，跟不上业务的步伐是正常的，业务为主导，财经为监督。

第二，业务吹牛不上税，战略规划难落地。

有时候业务说要再造一个华南区、再造一个中东、再造一个子公司，但是五年后可能就换岗了，所以战略规划往往难以落地。

第三，业务战略高大上，一线作战手无粮。

每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候，一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上，一线作战手里无粮。

第四，资源按哭闹分配，员工心体力憔悴。

资源有限，但是“会哭的孩子有奶喝”，谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑，预算人员、CFO、CEO不堪其累。

第五，预算目标偏差大，管理没有好办法。

预算本身是一门学问，它是有方法、有工具的，可以借鉴一些标杆企业、500强公司的成熟经验。但很多公司做预算，年初的时候要资源，谁都做得很大，到年底了，吹的牛却没有兑现。实现了的吹牛叫战略，没有实现的战略叫吹牛。

第六，蜻蜓点水看经营，一号位黯然伤神。

很多企业每个月都开经营会，但是效果并不好。老板也很苦恼，开完之后问题在重复，结果也在重复，不断重复着昨天的故事。

第七，年初忙得团团转，年终盘点没钱赚。

金一南将军说，军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。那对于公司来说，要的是功劳而不是苦劳。

第八，业务数据真好看，财务结果很难堪。

经常有业务的一把手在跟老板汇报的时候，说流量翻了几倍，客户增加了多少，日活增加多少倍，业务数据非常好看。但是，一问他签了多少单、有没有回款的可能，回答往往是没有，财务结果很难堪。客户数据可以刷单，可以作假，但回款很难作假，客户不会主动把钱放进你兜里。

这八个痛点，无论是千亿级企业、百亿级企业，还是高速成长的十亿级企业，亦或是一些专精特新企业，所谓“幸福的人生都是相似的，经营结果比较差的企业却各有各的不同”，但这些痛点是相同的。所以，我们要有一套方法，拉通业务战略到财务结果，深度促进业财融合，使我们财务基于财务结果发现问题，驱动业务解决问题，从而解决上述的八大痛点。

其实所有问题的关键，都在于认知。当你的认知打开了之后，这些问题都会逐一解决。

认知首先取决于一把手的认知，跟我打交道的这些企业家，都非常有前瞻性地认识到了财务可以在业务高速发展的过程中守住底线，助力业务成功，实现业绩。

那财务怎么才能真正做到这一点？主要有三点：

第一，转变思维。财务自己要转变思维，要转身，要从下游到上游去看一看，要从总部机关到一线去看一看，答案在现场。要从财务的结果、后端、三张表或经营分析报告，到业务的前端，比如说到上游、到研发设计、到销售、到交付，就能发现问题。

第二，要有方法，有工具。不要让我们的顿悟是别人的常识，要从深度、广度等各个维度打开自己的知识面。

第三，对标学习。标杆企业跳过的坑、流过的泪、浪费的钱、踩过的雷，那后面这些企业就不要再重复一遍了，这是对标学习的价值。

作为老板、CEO和业务主管，一定要能看懂财报三张表，我总结为一个模型叫“财报六看”：一看战略，二看效益，三看效率，四看资产质量，五看风险，六看趋势。六个维度，也是六种能力。

第一，看战略（方向能力）。

要了解公司业务所处的行业，主要是看市场空间容量、行业利润率、政策导向、竞争格局。像新能源、光伏这些所谓的好赛道现在都已经红海了，毛利率只有18%，那还不如手机这个市场正在萎缩的赛道，手机行业的毛利率在25%左右。

第二，看效益（盈利能力）。

企业最后要干嘛？要盈利，不盈利的企业是犯罪的，因为浪费了公共资源。企业不能长期亏损，可以早期有些亏损，但是最后要有收入，要有利润。有收入代表着有规模，有市场地位，有格局；有利润代表着产品有竞争力，被市场需要。

第三，看效率（营运能力）。

就是看企业内部运营得是否卓越，能不能做得更好，比如企业的销管费用率、研发费用率，人均收入、人均利润等。

第四，看资产质量（变现能力）。

注意，这一点很重要，尤其是收购、并购很多的公司，资产里可能商誉很高，但它虚无缥缈。可能今年公司收购失败了，整合不成功，最后商誉大额计提减值，还是要看资产质量。

另外，To B企业和To C企业最大的不同，是回款的难易程度不一样。To C企业一般回款没问题，一手交钱一手交货，先款后货；但是To B不一样，尤其To G，是先干活，有时候施工企业还要先垫资。所以资产质量很重要，主要涉及应收账款、现金周转天数、存货等。当然，存货也要看企业。如果是茅台，存货越多越值钱；如果是快消品行业，存货越多越危险。

第五，看风险（偿债能力）。

风险是底线，战略牵引、问题导向、底线思维，财报要能看到风险。比如资产负债率，长期负债与短期负债的比例等等。

第六，看趋势（成长能力）。

洞察过去是为了预见未来，正如丘吉尔所言，你对过去洞察有多深，你对未来就能看多远。前面的“五看”，都是为了最后一个“看趋势”。看趋势，就是我们要通过企业过去的成长、业务战略、效率、效益，现在的资产质量，以及看不见的表外的东西，来看企业未来会怎么样。

但这个很难，我们都不是神仙，以上帝之眼来俯视众生，所以看趋势更多的是需要专业的判断，结合宏观、客户界面、竞争、自身能力、机会等，判断个体企业的趋势。