一、IBM的BLM简介
IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model)是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年与美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。上图左边是战略部分，包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四个模块；上图右边是执行部分，包括关键任务、及相互依赖关系、正式组织、人才和氛围与文化。
BLM模型分三个层次，最上面的层次是领导力，领导力是带领公司走出生死劫的能力，公司的转型和发展归根结底是由企业的领导力来驱动。第二层次包括两个部分，首先要有好的战略设计，其次要有非常强的执行力，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。第三个层次就是价值观贯穿始终，战略是基于客户价值创造，核心价值观最终要落实到“确保步调一致地为客户提供有效的服务”，并在企业战略中系统地展现出来。
二、 BLM八个黄金准则
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
1，战略意图是战略思考的起点
同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
2，市场洞察力决定了战略思考的深度
其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
3，把创新作为战略思考的焦点
其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
4，战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
5，关键任务的设定统领执行的细节。
关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
6，正式组织是执行的保障。
在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
7，人才要有相应的技能去完成战略的执行。
包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
8，氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
三、华为战略管理
华为早期的战略，全靠任正非的商业直觉，有人形容那是一个“天上的鹰，指挥着地上一群猪在奔跑”的年代。任正非绝对称得上是一个超高水平的战略思想家。2012年7月12日任正非在2012诺亚方舟实验室专家座谈会上说“我们现在做终端操作系统是出于战略考虑，如果美国突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，Windows Phone 8系统也不给我们用了，我们是不是傻了？同样地，我们做高端芯片时，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用美国的芯片，好好理解它。他们不卖给我们时候，哪怕我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不要狭隘，我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人容许让我们用，而不是断了我们的粮食。断了粮食的时候，备份系统要能用得上。”任正非2004年的时候就看到了华为可能存在的战略风险，投入巨资做自己的高端芯片和操作系统。任正非说“所以我对何庭波说，我每年给你四亿美元的研发费用，给你两万人。何庭波一听吓坏了。但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”
基于深刻的战略思想，再用BLM模型做市场洞察和战略执行。华为因此设计了一套“五看三定”战略管理方法。
一看行业趋势，瞄准行业老大，采取跟随策略，追赶行业老大，一直到行业领先，进入无人区；
二看客户，选择做什么客户不做什么客户，华为针对运营商市场，在国内，从县城到地级市，再到省会和一线城市逐步提升；在海外，从新牌新客户到小型运营商，再大型运营商循序渐进，从亚非拉、俄罗斯、欧洲和日本逐步提升。针对手机市场，华为先给电信运营商做贴牌手机，到中低端自主品牌手机，再到比肩苹果、三星的高端市场。洞察客户，一个最有效的笨办法就是成天跟客户泡在一起。连任正非本人一年有200多天·在见客户，任正非有一句话“布阵、点兵、请客户吃饭。”从而捕捉、发现、理解和挖掘客户的期望及需求；
三看竞争，华为是非常谦虚地看竞争对手的，即使华为手机做到了全球第三，还一样学习OPPO、VIVO的渠道管理。高端手机的竞争对手是苹果和三星，非常虔诚地向它们学习，见招拆招，华为的手机高端人才也是从竞争对手挖过来的；
四看机会，看准战略机会点，机会一旦出现，赶紧扑上去，投入人力、资金等；
五看自己，每个企业都面临很多市场机会，但不一定能抓得住，看自己重点看两点：一是财务，有多少钱可以用；二是看员工的实力，有实力才可以打大仗。华为从来都是找最优秀的人，创造一切条件用最优秀的人，华为的人才厚度和梯度特别好，在战略执行过程中，对华为来说，人才从来不是问题。
一定控制点，任何战略规划都要可控，包括风险控制，如果不可控就要放弃；
二定目标，要制定战略目标，目标根据五看来制定；
三定策略，策略就是具体落地，实施步骤，必须细化。
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