任正非带领华为度过许许多多个风浪，他对这个“之”字更是喜欢得不得了，而且在华为经营管理中将“之”字运用得出神入化。尤其是他要求干部要走”之“字型路线，不可提拔烟囱式直升的干部。
如果一个人在研发、财经方面做过管理者，又在售前、一线做过项目，拥有较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会全局思维，能端到端、全流程地考虑问题。但如果他一直在某个体系工作，比如在研发体系，是从一条线上直线成长起来的，其思维就会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义，会强调他那个板块的重要性。所以，华为一直要求未来可塑性干部要流动起来，形成一个有力的作战群。任正非说“干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，华为迟早会分裂”。所以他要求华为片联不拘一格地从有成功实战经验的人才选拨优秀专家及干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走“之”字型成长道路，培养大量的帅才和将才。
“轮岗制”是华为实行的一种体验式的“之”字型提升方式，分业务轮岗和岗位轮岗，业务轮岗如让研发人员去搞中式、生产和服务，让他真正理解什么叫产品；岗位轮岗是让高中级干部职务发生变动。任正非认为，职务变动有利于公司管理水平的提升，形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长。
任正非先生十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
在岗位轮换的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，而新岗位、新业务需要不断学习，要不断提升能力，因此压力会比较大。但如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，位置可能不稳，因为会出现更能干的人。
2017年，任正非先生在接受采访时说：“愿意成长的中高层干部，公司支持他们的成长。”华为的中高层领导都是如此，需要去各种岗位进行锻炼，不断接受新的挑战。
“轮岗制”有平级轮岗、晋升轮岗和降级轮岗。这种看似残酷的轮岗制度已经成为华为培养后备人才行之有效的途径之一。同时对个人来讲，无论是晋升还是平级乃至降级，都是人生的一笔财富。
这样频繁的进行岗位调动，首先是因为华为公司近些年的高速发展，员工数量扩张非常大，而且大部分招聘的是应届毕业生，根本无法知道谁在什么岗位是最合适的，因此“轮岗制”可以使员工各得其所。其次，华为的管理者看到部门与部门、人与人之间的信息交流和互相协同出现了问题。没有切身的体会是很难做到换位思考的，“轮岗制”正是解决这个问题的良药。
总之，“轮岗制”基于以下三个目的:
1、培养人才
一个企业要想高速运转，各部门就一定要互相协同配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。“轮岗制”则可以让部门经理亲身体验一下其他部门的工作，从而站在更高的角度思考问题，形成换位思考，最终成为公司战略性人才，并提升了各部门的团队协作精神。
2、控制风险
控制风险是为了防止企业内部产生各种复杂的相关利益群体。在一个岗位上工作久了容易把该岗位当成自己的私有领地，部门内部有时候会按照该高管的规则办事而不按公司的规则办事，占山为王诸侯各行其是，由此腐败现象的产生就在所难免。
3、淘汰落后
对于那些能力不足但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。对于这些人，轮岗也是一种有效温和的“削藩”手段。
任正非说:干部循环和轮岗不是一个短期行为，是一个长期行为。华为会逐步使内部劳动力市场逐渐走向规范化，要加强这种循环流动和培养，以在螺旋式中提升自己。
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