周转率在财务中扮演着重要的角色，也是重要的考核指标。HR理解周转率会比较吃力，其实它的本质就是“效率”，这就与HR有相通之处了，HR管理的本质是提高人效，即人均效率。例如我们经常听到的某个饭店店面周转率低，其实就是指该饭店的使用效率，即饭店的收入÷店面的面积或租金等。
而与HR考核相关的有存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率和固定资产账款周转率等KPI指标，如下图所示：
1、应收账款周转率＝销售收入÷平均应收账款；
应收账款天数＝360÷应收账款周转率。这个KPI指标是对销售人员考核用的。销售收入一般可分成现金与信用收入（即发货与收款时间不一）两种方式，例如企业根据客户回款速度给予30天的信用政策，而实际的应收账款时间是40天，则说明销售部门该项考核不合格，即在客户的应收账款到期时没有进行有效的催收，导致客户推迟10天付款给企业。有了这个KPI指标后，企业会要求销售人员分析客户的付款信用，对预计超过信用期限的应收账款作坏账分析；也同时会要求接受客户的承兑汇票（最长不超过6个月）期限控制在3个月内，减少客户占用企业的资金。
从总体上来说，承兑汇票比应收账款安全，毕竟前者有银行的信用做担保。因此，应收账款指标是针对客户而设定的。
在实操中，对销售人员的KPI考核，较常用的是应收账款周转天数这个指标，即DSO（Days Sales Outstanding），货发出后到收到款的时间。
2、应付账款周转率＝销售成本÷平均应付账款；
应付账款天数＝360÷应付账款周转率。这个KPI指标是对采购人员考核用的。对于这个KPI指标而言，HR要注意的是分子是销售成本，而不是销售收入。如何理解呢？首先，应付账款通常是由于原材料采购而引起的；而销售成本包含原材料、一线工人工资和生产费用（“料、工、费”）。其次，销售成本是按照权责发生制和配比原则来确认的，即只有销售出去的产品才会产生收入和成本，而应付账款所对应的原材料可能处于存货或在产品阶段，未进入销售环节。因此，该指标是针对供应商而设定的。
在实践中，我们把对采购人员的KPI指标从应付账款天数调整为：一年的存货采购流量÷平均应付账款，这个指标会很清晰地反映企业对供应商的应付账款周期。但是为了行业核算统一口径，还是采取应付账款周转率（天数）这个KPI指标，企业可以把“一年的存货采购流量÷平均应付账款”项目在管理会计中列出，以便于企业老板的数据分析及决策。
3、存货周转率＝销售成本÷平均存货；
存货周转天数＝360÷存货周转率。这个KPI指标有点复杂，存货主要包括原材料、半成品和产成品（商品），它们分别对应采购部门、生产部门和销售部门。因此，存货周转率（天数）是一个复合型KPI指标，是跨部门的KPI指标。
我认为存货周转率（天数）是为数不多的能把企业的“产、供、销”链结起来的KPI指标。而产供销之间的冲突也是老板最头疼的问题，其原因很有可能是企业仅用存货周转率（天数）去考核其中一个部门，而其他两个部门却没有这个KPI指标的设定，这样KPI指标之间缺乏逻辑性，不能形成类似PDCA的循环。例如企业对HR部门的考核有一个重要的KPI指标是核心员工的流失率，但是这个KPI指标同样也是跨部门的，假如企业不对生产部门考核这个指标的话，生产部经理才不会关注员工的流失率问题。其实一线核心员工的离职很多时候是与部门经理直接相关的，否则生产部经理就会把一线员工的离职问题转嫁到HR部门，结果是HR部门整天招人、吃力不讨好。
我发现，周转率公式有三个特点：
（1）分子为利润表的科目，分母为资产负债表的科目，它们又分别代表资源的投入（资产负债表）与产出（利润表）之间的关系。因此，周转率作为KPI指标，是符合投资回报率思路的，也是老板的思路。
（2）分母的资产负债表科目为何都有“平均”两个字呢？因为资产负债表是“存量”报表，代表一个时间点的数据；而利润表是“流量”报表，代表一定时间段的数据。通俗地说，用一段时间来除以某个点的时间是不符合逻辑的。因此，财务采用了“平均”的概念。
（3）周转率与周转天数这两个指标是可以互换的。例如存货周转率为12次，意味着存货的周转天数是30天（360÷12）。同理，应收账款周转率、应付账款周转率也如此。
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