“种瓜得瓜、种豆得豆。如何去选目标，是做隐形冠军，还是做行业巨无霸？这就是你要制定的战略。”

在《问道管理》著作中，宋志平经常像这样一语中的，引人深思。

《问道管理》是中国政法大学师生访谈宋志平500个企业管理问题的实录集，涵盖企业战略、经营方针、市场策略、选人用人、有效创新、机制革命、全球化和企业文化等企业管理的各方面内容。

宋志平被誉为中国的“稻盛和夫”，成功将两家草根央企带进世界500强。本书是其四十年企业管理实践的精华和集萃，破解许多企业家的迷惑与不解，是一本不可多得的管理经典著作。

宋志平的经管书籍日益引起了企业家读者的喜爱和关注，一些读者对书中的观点进行了总结和归纳，并通过微信进行交流，像前不久推出的《企业迷思》金句100和这次《问道管理》主干内容都是企业家读者自发归纳和提炼出的，今天我们进行刊载，希望大家能吸取其中的精华，本文为上篇。

作 者：宋志平 管理工程博士、中国上市公司协会会长

第一章：如何选择目标和业务

企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。

一. 战略决胜

01. 战略对于做企业而言是头等大事。

02. 种瓜得瓜、种豆得豆。如何去选目标，是做隐形冠军，还是做行业“巨无霸”？这就是你要制定的战略。

03. 战略具有双重性，既是不断变化的，又是相对稳定的。

04. 如果我们想明天吃上饭，今天必须想清楚，饿着肚子也要想战略。

05. 做企业必须了解环境，抓住机遇，制定一个清晰的战略，这是企业发展的前提。

二. 战略选择

01. 制定战略时不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么，我对这一点深信不疑。

02. 作为企业领导者，最重要的是能够为大家瞭望远方，比别人向前一步，这是作为领袖应该具备的品质。

03. 作为领导者，要经常权衡当期的效益和长远的发展，能辩证思考的企业才是好企业。

04. 专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于把鸡蛋放在几个篮子里。

05. 产业之间保持相关性，以某一产品为核心，相关多元向外扩张，但这个扩张是有限度的。

06. 选择新业务是企业里最难的事情。企业要有选择地做业务，而不是有业务就做，在选择业务之前要进行“四问”，还应牢记“四要”。

07. “三条曲线”是讲企业的三种业务，分处于不同的发展阶段。中国建材把产业装进“三条曲线”，制定相应的策略。

08. 按照投资公司的发展思路，中国建材将聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，利用归核化的上市公司平台优化资源配置，以管资本的方式推动产业进退。

三. 成长路径

01. 有了战略目标，就要考虑实现路径。中国建材采用资本运营和联合重组“两个轮子”，解决资金从哪里来，资源从哪儿来的问题。

02. “老母鸡理论”是指，重组中只收会下蛋的母鸡，收来之后我们可以多给一两个月的鸡蛋钱，不能斤斤计较，过两个月，蛋就都是我们的了。

03. 《三国演义》讲打仗、分分合合，是研究战略的。《水浒传》里面的英雄好汉身怀绝技，是搞联合重组，研究怎么把他们聚在一起的，企业一把手都应该好好读一读。

04. 联合重组中的“三盘牛肉”是一个重要原则。

05. 整个重组过程，我一直强调文化认同，必须接受中国建材的文化，这是前提。

06. 中国建材的重组战略，不是“包打天下”，而是“三分天下”。

07. 重组企业一把手的选择很重要，要是一个经营者，得会赚钱。

08. 中国建材包容的文化，就是要一碗水端平，同时还要向对方多倾斜一点。

09. 院所应该放到产业集团里，产业集团把院所联合在一起，不用自己再搞技术中心，真正做好产研结合。

10. 资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是找到资源、集聚资源和整合资源。

11. 互联网也好，跨界经营也好，不是完全进入不同领域，而是从核心业务出发，进行一些相关的扩展，目的还是让核心业务跟上时代的变化。

12. 对于企业来讲，如果不创新，不研究新的方法、新的模式，就可能被颠覆。

13. 创新无处不在，但并不是说变化是频繁地去改变战略和业务。战略应该相对稳定，企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡。

14. 新技术层出不穷，任何一项新技术，都带有新逻辑，告诉我们一个新方法。这是我们应该认真研究和学习的。

15. 大数据可以改变我们的商业模式，促进制造业向制造服务业发展。智能化对我们的改变就更大了。

16. 快速切入一个新行业的方法：这个行业里有人成功了，我就迅速重组他，给予经营资金支持。

17. 企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴含的能力。

第二章：如何理解从管理到经营

现在我们不仅要有好的管理，更需要好的经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事。

一. 聚焦经营

01. 管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。企业一把手首先是个经营者。

02. 经营之道就是赚钱之道，是做企业经营者最核心的东西，大家不要觉得俗，赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。

03. 企业领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。

04. 领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说经营者就不关心管理，而是要把管理下移。

二. 整合优化

01. 重组是最高级的经营活动，我们的重组有四个原则：重组的企业必须符合企业的战略，必须有协同效应，必须有潜在的利润，风险可控可承担。

02. 一个集团应该对企业实施“格子化”管控，“格子化”管控是我们的一种工法，就是把每一个企业放在一个小格里，规范好每一个企业，避免企业管理的混乱。

03. 企业管理要有一些原则立场，三个职能分层就是原则立场，要切分得很清晰。

04. 辅导员制能点石成金，辅导员去了以后，进行对标优化，通过一系列的整合，改造提升企业。

05. 像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善、不断优化。

06. 对集团内部来讲，在对标优化的带动下，伯乐相马就变成赛场赛马，既是一种激励，又是一种鞭策，大家你追我赶，互相学习借鉴，也就形成了比学赶帮超的良好氛围。

07. 纵观全球成功的重组，都不是简单的物理混合，不是把企业、人员、设备组合在一起就行了，而是要产生化学反应，重组的企业一定要深度融合。

三. 以法求精

01. 从管理到经营，并不是说管理不重要了，管理还是基础，仍然是企业永恒的主题。

02. 管理并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。

03. 管理说难也难，说简单也简单，得让职工知道他在做什么，知道他做的是有意义的事情，他就会喜欢。

04. 我们在管理上的一些问题，往往不是技术上的问题，也不是制度上的问题，而是在思维方法上出了问题。

05. 管理的主要任务是发挥，要让每一个人的优势都得到充分的发挥。这才是我们提高效率和效益最重要的手段。

06. 每个企业家都急于做大规模，急于多元化，盲目地投资，我讲的“三精管理”是反其道而行之。

07. 管理精细化不是应急之策，而是持久之功，要常抓不懈。

08. 任何企业管理都有利有弊，如果控制得严，大家的积极性就会受影响，但如果让大家过于自由，可能就控制不住了，所以得做好平衡。

09. 谷仓效应是指只有垂直管理，没有横向的沟通和协同，这也是企业里的一个问题。我们通过内部整合优化的措施，来破除谷仓效应。

四. 超越规模

01. 成为世界500强企业并不是世界一流企业的标志，世界一流应该是在技术、管理、效益、质量、品牌知名度、人才队伍这些方面综合起来看的。

02. 大企业就有大企业病，而且都是不可避免的，也很难防治，就像人老了一样，企业也是有寿命的，很难逃出这样的宿命。

03. 企业自身有时快速成长，有时也会停滞不长，有时还会缩减一些，这都是正常的。

04. 企业很难做到基业长青，我们在制定企业目标的时候就得定一个切实可行的目标，不能太理想化，也没有那个必要，要活好当下。

05. 对大企业来讲，要克服大企业病，提高创新意识、倡导创新文化非常重要。

第三章：如何参与市场竞争

企业不仅要向管理要效益，更要到市场中去寻找机会，要学会开辟、经营和创造属于自己的市场。

一. 价格策略

01. 在过剩的情况下，量没法增加了，“量本利”就失效了。

02. 做企业必须考虑价格，不能完全交给市场决定。

03. 价本利，价格是龙头，成本是基础，利润是目标，一定要做好定价和降本这两件事情，通过保价降本取得利润。

04. 价格是把双刃剑，世界上从来不存在所谓的质优价廉，因为质量肯定会有成本。做企业不能一味地降价、拼价格，应该走高质高价的路线。

二. 从竞争走向竞合

01. 良性、理智的竞争是好东西，无序、盲目、恶性的竞争是坏东西。

02. 经历若干次大规模兼并重组后，绝大多数产业的集中度会提高，市场也变成大企业之间的一种良性竞争，既保证了竞争的理性化，也保证了投资者、员工和客户的利益平衡。

03. 企业要从“做工厂”转向“做市场”，这是中国建材在管理认识上的一次飞跃。“广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理”，简单说，就是外抓市场、内控成本。

04. 拓展海外市场，与当地企业合作是非常重要的。

三. 终结过剩产能

01. 过剩并不可怕，市场经济本身就是过剩经济。化解过剩的主要方法是联合重组，增加集中度。

02. 过去“有增长”是一种生存方式，现在“没有增长”也是一种生存方式。我们要围绕供给做功课，不能再套用以往的高增长模式。

03. 在市场经济高度发达的今天，是谁在调节市场？我认为是大企业。

04. 把去产量和去产能有机结合起来，标本兼治，打好“组合拳”。

05. 今天在产能过剩的情况下，我们完全可以让以销定产、错峰生产成为长期模式，实行例行长假制度，让水泥工人像大学教授一样快乐工作。

06. 建工厂是生产力，收工厂是生产力，关工厂还是生产力，该关的不关就是破坏生产力。

四. 商业谈判

01. 交流其实是门艺术，也关乎情感。交流时，首先要理解对方关注的是什么，对方心里最纠结的是什么，立场是什么，这个非常重要。

02. 为什么一定要去打仗呢？

03. 沟通谈判应该找共赢和多赢的点位，跟对方说清楚对方的利益是什么，我觉得就能够成功。

第四章：如何治理与选人

我深信教育是最好的管理。一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。

一. 治理结构

01. 当前已经进入企业治理时代，我们要从管理到治理。

02. 一个好的公司，必须能够把利益相关者和各种关系处理得平衡和谐，这个非常重要。

03. 规范治理就是把股东和决策者、经营者之间的关系界定清楚，不打乱仗。

04. 公司确确实实是股东投的资，但一经投出之后公司就是社会的，股东不能超越股东的权利。目前出现的一个很大的问题是，公司建立在股东至上基础上，应该是公司至上。

05. 每个国家的公司治理结构是不一样的，这和每个国家的历史、文化、沿革都有关系，董事会也在动态发展，不断地完善。

06. 伟大的公司需要伟大的董事会。

07. 董事会最大的任务和困难就是处理风险和发展之间的平衡。如果过于防范风险，什么都不做，企业就发展不了。如果不防范风险，企业遇到问题就会崩盘。

08. 要开好董事会，最重要的是充分地获取信息和深入地沟通。

09. 董事会要防止内部人控制，实现平衡。

10. 以外部董事为多数的董事会，使得国有企业的董事会成为真正的董事会。

11. 做董事长是一门艺术，你得做到让大家都民主地发表了意见，最后又能有效率地做出重大决策。

12. 对一个错误决定投了赞成票和对一个正确决定投了否决票，责任是一样的，也就是说必须让企业发展。

13. 董事长和总经理，就是一个抬头看路，一个埋头拉车。

二. 知人善用

01. 企业关乎人和战略，关乎人和业务，到达哪个是第一原则？最后大家的结论是人是重要的。

02. 选人要选痴迷者。痴迷者就是干一行爱一行，能够俯下身去，能够钻得进去，这种人就叫痴迷者。

03. 作为领导者，第一流的资质是人格厚重，第二流的资质是磊落豪情，第三流的资质是能言善辩。

04. 企业领袖不是自封的，也不是随时就能找到的，而是经历千山万水，在过程中逐渐成长、锻炼出来的。

05. 企业需要一些优秀的人去坚守。我选择的企业领导者，希望他能够痴迷，能够坚守。

06. 我对干部们的一些要求是：希望他们有完整的人格，热爱企业、热爱岗位，同时希望他们能够加强自身学习，跟上时代创新的步伐。

07. 管理者逻辑能力必须非常强。

08. 一个好的企业家可以做好自己，但是不一定能解决好选人用人的问题，不一定能解决好后继者的问题。

09. 未来要留给年青一代。早点使用年青人，多创造机会，让他们到重要岗位上历练，边学边干。

三. 成长超越

01. 任何一个经历都是难得的经历，都应该认认真真地做，认认真真地总结，不要荒废了它。要做有心人，经营者都是有心人。

02. 有时看一场话剧，听一首歌，朗诵一段诗，好像和管理没什么关系，其实这些都是相通的。

03. 如果你对员工很关心、很关爱，他们就会热爱工作，他们也会对客户很关心、很关爱，这是连通的。

04. 做企业实际上是一场大沟通，我们和员工沟通，员工和客户沟通。

四. 学习传承

01. 把好的经验归纳下来，让知识能够传下来不会随着人走而走，这个非常重要。

02. 一个企业规模大了以后，确实要固定下来一些东西，供大家学习和共同掌握，但这些东西也要与时俱进、不断完善。

03. 做企业是一门“功夫”，必须持续学习、反复操练。尤其是企业领导者，必须树立终身学习的理念。

04. 出问道三部曲最根本的目的就是想尽我所能，把有限的企业经验和教训整理归纳出来，希望能对更多人有所帮助。

05. 管理是教育，做组织领导者也是不停地教育，我是一个布道者、说教者，甚至是一个老师。