作者 | 徐世勇  中国人民大学劳动人事学院教授

本文根据2023年12月15日 2024（第二十届）中国人力资源管理新年报告会分享内容整理

好长时间没有参加我们的新年报告会了，今天正好有一个话题和大家分享。这个主题就是“数智化”，或者是数字化人力资源管理。这个主题大家关注了很多年，我大概是从2017年、2018年去跟踪这方面的一些研究和信息，也接触了一些小的案例。今天，我将主要分享一些微观层面的案例，希望能给大家带来一些启示。

大家一直在推动数字化转型，刚才彭老师在讲，商总也在讲。具体到企业内部如何去推动数字化转型，我感觉大家讲得比较少。我这里有一些案例，当然这些例子可能不太适合微软这样比较成熟的企业，但还是希望这些例子能对大家有一些启发。

首先，我想谈谈数字化转型大趋势，做一个铺垫。如果把时间拉长，数字化是怎么来的？首先是有了计算机，它可以帮助我们去收集信息。后来又加上了互联网，这样信息量就变大了。再然后就出现了云存储，出现了大数据。有了大数据，我们这些算法才能发挥作用。基本是这样一个发展路径。

在我的印象中，国内最先火起来的应该不是“数字化”这个词，而是“大数据”这个词。大家讲了两年“大数据”就开始讲人工智能，然后又回头去讲“数字化”。“数字化”这个词出来稍微晚一点，可能有两个原因。一是因为没有数字化，就肯定没有办法去讲人工智能，这个是一个很基本的问题。二是在国内大企业的数字化进程更早，但我们有很多中小企业，连基本的数字化基础信息都还不充分，这时候我们如果用数字化（而不是用人工智能）去描述它，就会更加准确。这是我想表达的意思，有一些技术的发展伴随着数字化，但这个技术发展在一个国家、一家企业中的进度是不一样的。

关于数字化，刚才彭老师给了我们一个很全面的总结。联系到目前我们国家正在推动的、党的二十大报告提到的高质量发展。我认真看了高质量发展的一些材料，我认为可以总结为三个关键词：一个是“创新”，一个是“质量”，一个是“效率”。先不谈创新与质量，可以肯定的是，数字化至少可以提高我们的效率。国家非常重视数字化，大概从2016年、2017年就开始提到数字化了。2023年3月份，我们组建了国家数据局，用国家的力量推动数字化转型，我们可以看出数字化大的环境、大的氛围已经形成了。

2019年，我和公管李超平老师做过关于人工智能对人力资源影响的调查，大家可以看出来那个时候就不叫数字化，叫人工智能。大家都看好它对人力资源管理的价值。它的价值有三个方面，一个是提高效率，二是降低成本，三是突破一些时空的限制。2019年调查的时候还没有疫情，那时候我们已经看到了，疫情出现就更加推动了数字化的发展。数字化主要用在什么方面？当时的调查结果显示，企业主要还是用在招募和甄选上。

A公司是沿海一个城市的人工智能技术服务提供商。他们想把原来做人力资源管理咨询的那套东西，用算法的方式替代。他们公司有5位高管，其中4位有很强的技术背景，在算法领域取得的成就很高，有一个人拿到了国家的奖项，剩下1位在服务领域深耕多年，这是他们的一些优势。他们取得了一些成就，形成了初步的产品。

前几天我去查他们现在的发展情况，现在很困难。当时我跟他们的高管做过一些内部的交流，我发现他们的高管主要是做技术的，做AI技术，做算法，对人力资源管理包括对大管理的概念了解非常有限。我当时开玩笑说，我觉得他们人力资源管理的知识，和我们在校硕士生可能差不多。你在学习阶段可以，但真的把人力资源管理的东西和技术结合去解决企业问题的时候，就会遇到很大的挑战和困难。比如说他们对薪酬、绩效专业知识的了解就只是知道一点，可能看过几本书。

B公司是专门做招聘的，他们想用人工智能、大数据方法提高企业招聘的效率，这是他们的一个核心业务。他们高管构成有3位，两位有人力资源管理咨询的背景，另外一位在互联网行业工作多年。这个公司也取得了一些成就，融资很多，有自己的产品，但现在这个公司已经不存在了。我认为它的问题是高管中缺少了技术基因。你想用人工智能用算法去干这件事，但是没有技术基因，人力资源管理的专业能力再强也不行，况且，这两位做人力资源管理咨询的高管我比较了解，他们都是原来做人力资源外包的，和招聘细分领域的关系也比较弱。现在他们要做的是用AI的方法帮助我去面试，用人工智能的算法，通过看人才画像就把人选出来，这对他们来讲技术性很强、专业性也很强，他们原来做外包业务的积累在应对起来还是有很大困难。

C公司是一家大型的民营服务企业，成立的时间比较长。这个公司有6个高管，年龄相对来讲比较大，至少比前面两个公司高管的年龄大。其中4个在该服务领域工作了很多年，3个有计算机背景，3个有经济管理专业背景。这些高管的特点是知识多元化很强，另外他们是很了解服务领域这一块的。

他们是如何成功完成数字化转型的？说复杂也很复杂，说简单也很简单。他们在公司内部牵头成立了一个人力资源转型的高层管理团来推这件事。他们在外面找了两波人，一波做人力资源管理咨询，一波做人工智能、大数据计算。他们公司内部没有做HR的吗？他们公司内部当然也有做HR的，公司内部甚至也有一些做算法的。但是他们没有去找公司内部的人来做这件事。这次转型是比较成功的，大概用了一年时间，把比较核心人力资源管理模块（比如薪酬、绩效管理）转到APP上了，大幅提高了运营效率。

以上案例可以看到三种角色，一个是转型过程中的经营者，一个是HR专业支持者，一个是数字技术提供者。这三种人怎么去互动？从功能上来讲，应该是先从数字化技术提供者到HR专业的支持者。我们现在做的是人力资源数字化转型，所以说你的技术必然要服务于你的企业HR的一些功能，HR的功能才能跟你的经营结合。

以我看来，在功能上数字技术提供者到经营者这条线根本不存在，它必须走数字技术提供者到HR专业支持者再到经营者的这条路径。当然，我说它功能上不存在，并不妨碍他们三方在企业里面有一个直接的互动。三方肯定是有互动的，你搞经营的肯定要做这件事。就像C公司的案例里，你做这件事肯定要和搞算法的人去互动，和做HR专业的人也会有互动，这个互动是没有问题的。但是，如果你去看它的作用流向，我认为它应该是从数字技术的提供者到HR专业者，再到经营者这样一种流向。说得再直白一点，你搞数字技术的不可能越过做人力资源的人去帮助这家企业做人力资源管理的数字化转型。

在三方互动的转型当中，应对策略是什么？涉及到三方应对策略。学者们早就提出过一些有用的概念，比如说双元性组织，它其实讲的就是企业在发展过程当中，一定会遇到各种各样的矛盾。在企业高管思维上，在组织结构上，我们要去做一些设计和应对。在组织架构上，结构性双元就可以解决这样一个问题。

上海有一个人力资源管理领域做人工智能算法的企业，它把算法研发部门放到北京，总部和一些人力资源具体业务的功能在还留在上海。在我们看来这很难解释，因为很难说北京这边的研发氛围就比上海强。它为什么会把研发部门放在北京，我给了一个解释，因为这两波人本身就存在着一种内在的矛盾，从组织结构或者空间上把他们分开，高管灵活地利用矛盾产生的张力，处理他们的矛盾，这是从组织能力上的一个要求。

组织能力都是架构上的，真正影响组织能力的是经营者或者组织高管。对组织高管的要求是辩证式思维。有很多名词，比如辩证式领导、矛盾式领导、彭老师刚才讲的灰度思维，量子思维，我认为这些词它们都说自己是独特的，但其实想解决的问题都差不多，都是来解决复杂情境下对于高管的要求。这是对组织高管的要求。

华为也是这样，叫灰度思维，它的灰度思维并不是对所有管理者的要求，只是对高管的要求。对中层管理者、基层管理者的要求基本就是你认同华为的文化，还能够把华为的文化执行下去。这种高管思维方式的主要特点是，认为矛盾是肯定无处不在的，但我不能说把矛盾一方干掉，我要留下矛盾的另外一方。我要利用这种矛盾，把它当作一种机会，利用它们的张力去推动事情的发展，让这两个矛盾一直存在着。

数字化转型对HR的要求是什么，商总和彭老师都讲了这件事。转型对人力资源的要求有很大的变化，像学习能力、创新意识、创新能力。除了这些能力之外，我认为作为“人”的那种能力才是人力资源最核心的东西。彭老师讲了一个词叫硅基生命也会有灵魂，这点我一直想不通，它怎么就会有了灵魂，回头我还可以跟彭老师请教一下。灵魂这个东西大家不要说不高深，搞哲学、社会学、心理学的人们已经想了很多年，他们都没有想通，我不相信我们管理学讲了十来年左右的人工智能，就比人家想得快，这是我的一个判断。

表达、倾听、同理心，这些东西机器是很难替代我们的，这可能是未来你做人力资源核心的一个方面。挑战就是如何把人当作有精神世界的人来激励，而不是当作动物做驯化式的管理。我常举的例子，如果你去马戏团，看驯兽员是怎么驯兽的，基本就我们传统的人力资源管理就是怎么管人的。也就是说，我们传统的管理是胡萝卜加大棒，你听话就给你个胡萝卜，不听话就拿电棒去电击一下。我们现在面对着中国式现代化、高质量发展，我们要做产业升级，要发挥人的内在潜力，传统的方式是行不通的。这可能是对人力资源管理者的一个挑战。

最后，对那些技术服务者提出了什么要求。我观察到这些技术服务者很自大，他们总觉得自己有很高明的技术可以降维打击做人力资源的，其实这种情况之下很难做到降维打击，除非我们的人力资源仍然是传统的那种行政管理，做一些程序性的、事务性的工作，那个想降维打击比较容易。像我刚才讲的能做人的工作，我认为这些技术性的软件很难替代HR工作。

技术服务者在行动上应该与人力资源专业领域深度融合，共同来服务企业的核心业务。我举一个针对技术人员的小例子，他们开发一些测评工具、测评软件，这个测评工具和软件是不是好用，能不能用好，取决于三个条件，一个条件是你成功录用的概率有多大，成功录用能给企业带来的收益多大；二是相应的你错误录用概率有多大，错误录用会给企业带来的损失多大；三是现在做人工智能算法或者数字化需要花很多钱。把以上的收益减去错误录用的成本，再减去开发之后，如果这个数还是正数，企业才有可能采用你这套算法技术，如果不满足这样一个公式，聪明的企业肯定不会用你的产品。

总结一下，我认为首先企业的人力资源数字化转型并非是技术转型，而是涉及到组织变革的问题。这也不是一个单纯的人力资源专业问题，在座的各位如果只是在从事人力资源管理工作，是无法完成这个数字化转型这个任务的。这是我想强调的第一点。二是经营者在主导这个转型，如果想要实现数字化转型，必须与相关人员合作。三是数字化技术不能越过HR专业人员来进行人力资源数字化转型。最后，一些软技能对于HR从业者的竞争力变得越来越重要。