今天与大家分享的话题是“全面认可激励”。

首先简短介绍下我研究全面认可的经历。国内研究全面认可激励大概是2010年左右，我大概从2014年开始研究，并且在2014年温州移动的全面认可激励项目中，首次将它落实在企业管理实践里。

2018年我出版了一本书《数字时代员工激励新模式》。在此前我一直比较专注于研究，2018年后开始在实际管理中，面临很多实际状况，产生一些新的感受。有一件事，我很记忆犹新：

这件事情发生在90后的师弟身上，有一天他突然和我说要离职，理由是要追求理想和爱好：研究哲学。他之前是人民大学人力资源硕士，现在想要转去北大学哲学，并且付诸行动了，但北大老师不要他。然后他又换了另外一种方式来完成理想，先去英国读哲学硕士，再回国读哲学博士。

这件事情给我带来的最大感触是，这代管理者所处的环境与过去不一样了，员工转换人生轨迹似乎不是一件那很难的决定了。

之前我们在做员工的时候，社会流行的是家长式管理；好不容易变成管理者，发现社会思潮发生了变化，更加尊重个性，更加藐视权威。我们想要延续家长式管理风格，但员工不再接受了。

我们没有办法改变员工，唯一能变的只有自己。

01/时代变了，人才也变了

全面认可激励也处于特定时代背景之下，这个时代已经在发生改变，我总结了8个影响认可激励的要素。即：影响因素多维化、行业价值生态化、企业运行数字化、客户服务场景化、人才主体多元化、人才管理客户化、组织发展平台化、运营管理智能化。

这八个特点中，其实我们不需要关注那么多话题，我们自身最直接相关的主要是人才主体多元化。现在的员工队伍是由不同年龄、不同学历、不同需求、不同个性、不同思维人组成。在这样的员工队伍中，新生代的群体和知识型员工占比越来越大。

新生代群体携带整个时代思潮进入工作场景时，不单单是新人冲击老人，同时影响着老人，以至于整个时代的员工身上发生了一些新变化，我总结了六高六低。

• 高：首先体现于高智商，现在小孩的认知水平远远超过管理者，因为他们是在知识泛滥的时代里成长起来的；另外是高学历，带来整体社会竞争力提升，包括房价、物价；进而也衍生了他们对高收入的倾向性，现在人才收入是在不断走高的，尤其是核心人才；也影响着他们的自我认知和职业流动。
• 低：首先主要体现于员工的组织归属感低，当他想离职的时候，说走就走，今天他提出离职，如果管理者没有及时安抚，这周之内可能就离开了；其次是权威顺从意识低，领导不再是领导，而是服务者；最后是职业瓶颈低，离开一个平台他可能会有更好的平台，物质激励效果低，所以重新择业成本低。

这是整体的六高六低，当然，也有其他的一些机构做过类似的调研，表明员工耐挫折能力低、情绪容易波动，给多少工资干多少事情、有创意有活力，敢于表达心中的想法、对薪资工作环境有独特的要求、不喜欢随大流。

但这些发生变化的根本其实在于他们的需求发生了变化。

过去员工为了工资而去工作，刚开始选择某一个职业的时候，要么是收入还可以、要么是找不到其他更合适的工作，或是兴趣换不来收入。总之，过去的员工会因为物质基础而做相应工作，但未来如果90后、95后和00后每个人手上有两套房、三套房，他还会为了一个月几千的工作去努力吗？

02/认可激励，减少冲突对抗

整体的环境，以及家长对子女的关爱都会影响激励手段和方式的改变。

认可也好、激励也罢，我认为本质都是减少劳方和资方之间、管理者和员工之间的冲突对抗，让大家在一个愉快、轻松的场景里面一起做事情。

认可激励的一个理论基础是双因素理论。对现在的员工而言，真正让他们有工作动力的不是钱、奖金，而是他们在工作上的成就感，以及所得到的认可和赞赏，是他本身对工作的兴趣。

实际上，双因素最后会出现一个二维矩阵——满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。在二维矩阵下，工资无法决定也带不来员工满意的情绪。

在我们已经确定的薪酬模式之下，企业能做的是什么？能做的就是改变我们的管理风格和方式，让员工有一个更加轻松、愉快的工作氛围。

所以我们提出了认可激励的工作理念。全面认可激励最低层次是企业上了一个IT系统或制定了一套管理机制，但实际上即使企业没有全面认可激励系统，也可以去践行全面认可激励的理念。

认可激励是指全面 、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖励，从而激发员工工作潜能，创造高绩效。这个过程中，我们可以回到人性的层面，谁不愿意听句好听的？

03/全面认可激励

全面认可激励可以分为几个层级——初级形态、过渡形态和高级形态。

| 初级形态

最简单的是初级形态，例如不时地走到某位员工的面前塞个便签，表示“我非常欣赏这一年来你的工作”，哪怕是这样简单的行为，小小的反馈也能够带来非常好的效果，这是认可激励的初级形态。初级形态的认可方式，相对随机，管理者自己从想要激励的员工身上找到一些可认可的点。

例如发生在惠普的一件有名的激励事件，曾经有一名工程师匆匆忙忙的跑进主管办公室，提出了一个困扰研发团队数月难题的解决方案，主管非常激动，当下就想给这位工程师奖励，但是一时间却找不到合适的奖品，最后出人意料的将为自己午餐准备的香蕉递给了这位工程师，并且说到：“这个给你，你做的真好！”。

这个举动起初有点让人摸不着头绪，但随着内部流传，最后变成了一个非常受员工认可的激励方式，最后公司为此专门设立“金香蕉奖”，奖品是由香蕉演化而来的“金香蕉”形勋章，并作为公司的最高荣誉奖章之一，专门用来奖励具有创造性和发明才能的员工。

| 过渡形态

在华为，有很多认可的奖励，例如金牌团队、金牌个人、明日之星等各种方式，这是过渡状态、中间态，比初级状态更好一些，已经形成管理体系。

相对于惠普“金香蕉奖”的机缘巧合，戴蒙德国际工厂的“100分俱乐部”则更加复杂和具有计划性。

1981年，厂长发明了一种生产率激励计划,称之为“100分俱乐部”，计划非常简单：

1. 无论哪个雇员,只要在全年工作中没有发生任何工作事故,那么,他可以得到20分；
2. 如果他100%地出勤则可得到25分；
3. 每年的2月2日(这项计划的开展周年纪念日)这一天,分数被计算出来,并送到每个雇员的家里。
4. 如果雇员的分数达到100分,就会得到一件浅兰色的夹克,上面饰有公司标志和 “100分俱乐部”成员身份的臂章。
5. 而对于那些总分超过100分的雇员,可以收到额外的礼物。
6. 达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹饪器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。

戴蒙德的管理班子一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。1983年，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5%，与质量有关的差错率降低了40%，工人的不满意见减少了72%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%。这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。

| 高级形态

更高级状态，是用信息化手段，用移动互联网、数字化手段来对员工进行实时的认可激励。

高级形态里，有一家做的比较好的案例，是网龙的全面认可激励。它激励体系包括四个方面：

1. 明确的目标。组织里每一个人应该做到什么样的工作、这个工作应该会给你什么样的一个价值感、对组织有什么样的价值感。有了明确目标后，会细分出非常多的行为要项，例如为提升团队凝聚力，可以细分成：有没有参加公司组织的活动、在组织的篮球赛里面有没有拿到相应的名次、有没有在同事之间经常做分享和交流。
2. 可视化实时反馈。有了行为要项以后就构建起来一个积分系统，有了这个系统以后建立一个可视化实时反馈系统。员工做了某个行为就可以拿到一个积分，积分直接体现在信息系统里面。
   

1. 激励体系。积分变现以后，网龙另配套有一些激励体系，这个积分可以有精神的激励，如果员工的积分高可以给你蓝牌式样，如果积分低可能是一个黄牌式样。然后这些积分是可以兑换的，可以兑换一些福利菜单项中的东西。
   

1. 清晰合理的规则。基于明确目标、可视化实时反馈，以及激励的体系，网龙构建了一整套清晰明确合理的规则，有了这套规则以后他们发现，激励就像被游戏化了，有明确的行为规则，行为的规则对应有明确的积分回报，然后积分有明确的星级、相应的勋章和排行榜，也有内部的PK，还有对应你积分消耗的方式。

工作目标明确以后，不单单是文化类的行为，也包括每天打卡、合理化建议、内部协同、内部推荐等都会变成积分。企业通过这一套规则，可以用于提升团队凝聚力、提升管理水平、企业文化建设、员工行为规范，以及提升工作效率等。

类似网龙这样形态的全面认可激励，会衍生出三个明显的好处，一是弹性福利，员工可以用积分兑换福利项目；第二是荣誉，内部这种排行榜，对应内部积分有一个大的排名，排名上面对应个人的名字；第三是职业发展，积分对应相应的职业发展，如员工的转正、加薪、定岗定级、自动晋升。

最后，在关注认可激励的同时，也有几句忠告分享于大家：

1. 认可与批评并不冲突；
2. 认可对事对人，批评仅对事；
3. 认可带情绪，批评不带情绪；
4. 批评不是批评，是问题的客观反馈，要把批评变成反馈，变成交流；
5. 切忌变成情绪对抗。