职业经理人的“融”、“和”、“适”
俗语云，一个巴掌拍不响，职业经理人欲在民营企业真正得到重用并创造价值，欲与民营企业家建立长期的信任关系，自身也需做出艰苦甚至忍辱负重的努力。
首先是“融”。
职业经理人要把个人的职业命运和企业的命运融合在一起，个人目标要与企业组织目标一致化。职业经理人未必要绝对效忠民企的创始人和控制人，但是要忠于企业共同体——它由多个利益相关者结构而成。当民营企业家对企业共同体造成破坏和冲击时，职业经理人可以通过自身的努力制约、阻止其不符逻辑的冲动、投机主义的行为。
职业经理人要避免只尊重个人感觉并把“职业理想”与企业成长目标割裂开来。职业经理人的“职业”（其含义主要是专门并专业化地从事企业管理工作），不能脱离企业这一基本限定。也就是说，只有在企业经营管理和价值创造之中，“职业”才得以成立和存在。因此，所谓的“只忠于职业，不一定忠于企业”是不符逻辑的：只有先忠于企业，才能忠于职业。这样说，并不意味着职业经理人丧失原则、合流共污、纵容作恶；恰恰相反，这里的“忠于企业”，比忠于民营企业创始人及控制人、忠于企业中某些局部的利益团体，层次、境界要高得多。它以企业这一事业共同体的根本利益为归旨，着眼于企业的可持续成长和长治久安。
有些职业经理人进入民营企业后，以短期行为对短期行为，以不信任对不信任，以投机主义对投机主义。这样做，或许能获取一定的短期利益，但长期看，一定会既损害自身的职业发展（因为这样做会吧自己的心态和习惯搞坏，也会蚀减自身的专业能力），也会影响企业成长。这种双输的局面，民营企业家和职业经理人都要避免。
其次是“和”。
“和”即和谐，意味着包容、宽容和良好的人际界面，意味着一定情境下顺势而为以及杠杆驱动（找到促使企业变革的支点和牵一发动全身的有力举措，设计引发企业“自组织”变化的机制）。职业经理人进入民营企业后要在企业内部最大限度地寻求利益交集和观念共识，最大限度地找到企业转型变革的支持力量。要尊重企业的历史和传统，而不能一概否定，最好从中找出具有未来意义、可以重构重生的文化基因以及经验基础；不能用简单的裂变思维、对立思维“为渊驱鱼，为丛驱雀”，而应尽可能地化敌为友，团结一切可以团结的人，自我改善生存环境。这也要求职业经理人更加人情练达。
孔子曰，“君子和而不同”。“和”并不意味着放弃原则向企业组织中妨碍发展的习惯以及势力让步，更不意味着营造庸俗的小圈子。“和”是职业经理人在承担企业责任、恪守职业伦理、保持专业尊严的前提下，为提高企业变革成功概率而应具备的智慧。当然，不能将“和”完全等同于策略——这样的话，很容易滑向伪诈；它是一种胸怀和品质，也是一种思维及行为的准则。
再次是“适”。
如果说“融”是一种态度，“和”是一种智慧，那么“适”就是一种方法了。“适”指职业经理人找到解决企业问题的合适、可行的方法和路径，取得与目标相符的效果。职业经理人在民营企业推进战略转型、管理变革以及引入新的管理体系时，要从千变万化的企业具体情况出发，切忌不接地气的理想主义（唱高调），削足适履的教条主义，搞花架子的形式主义，罔顾条件的激进主义，以及貌似专业的繁琐主义和鲁莽冲动的感性主义。要为体现普适规律的管理原理找到合适的土壤，为之创造施行的条件，并寻求个性化的载体和形式。一些职业背景良好的职业经理人初入民营企业，发现管理基础如此落后，充满信心地试图“降维”变革（俗话所说的“杀鸡用牛刀”），结果却是铩羽而归，甚至败走麦城。很重要的原因在于没有走在贴合企业实际的坚实道路上。
需要指出的是，有些民营企业战略转型和管理变革之所以失败，是因为无法触动企业固有的利益结构；或者因触及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回击。这方面的责任，由职业经理人来承担是不公平的。民营企业欲打破和调整已相对固化的利益结构，依赖于民营企业家坚定的信念、明确的方向和周密的思考。职业经理人只能作为辅助者参与谋划和实施。有的民营企业家左右摇摆、鼠首两端，出了问题却让职业经理人当替罪羊。这样的民营企业家以及民营企业，会有什么样的未来，是可想而知的。
内生型的经理人开发模式
中国职业经理人市场尚不成熟，职业经理人群体规模较小，结构不尽合理（真正具有深厚专业素养和实践经验的人才较少），职业伦理和职业能力均有待提高。中国深厚的农业文明传统在现今社会仍然起着重要作用（例如类似于“君臣父子”的认同模式及交往模式，“差序结构”的圈层结构等）；基于工业文明、信息文明的市场化、职业化平台尚未形成。因此，中国民营企业的经理人（管理者）开发模式应为以内生方式为主的混合式。少数专业管理岗位所需人才从外部引进，而制造价值的关键环节的管理者则要依靠企业内部培养。
管理者培养时要去除投机、急功近利理念以及浮躁作风，坚信“种瓜得瓜、种豆得豆”以及“一份耕耘、一份收获”，要有长久的考量、系统的规划，以及有力的举措和行动。华为、美的等企业的“学生兵”策略，长期大量招聘应届毕业生（或毕业不久的学生）进行内部培养，取得了良好的效果。要尝试建立一个适合企业实际状况、投入产出比最高的经理人开发模式（可延伸至其他专业人才序列）。从华为、美的等企业的最佳实践看，这种模式是存在的：重用年轻人，各级管理者的平均年龄低于行业平均水平，其薪酬通常比同等职位的行业平均水平低。也就是说，年轻人才在职业生涯的前段就能晋升至重要职位。这样做，要比引进那些已进入职业生涯后期、缺乏激情和冲动、只求“资历变现”的职业经理人要节约得多。在此，也要提醒一下民营企业家朋友，在构建管理者队伍时，应不求华丽，但求好用——正如一位企业家朋友所言：“宁要同花顺，不要单张大牌”。
民营企业战略转型时，最缺的就是能独挡一面、领导团队创造业绩的经营型领军人物。企业经营型领军人才如何获得？首先应了解这类人才的高度稀缺性和分散性，借助于行业内的经理人信息，长期、精准开发及引进；其次，要通过内部创业机制和分享机制，吸引、容纳经过确认的企业家人才；再次，引入较多的毕业生和年轻人，在培养、使用的过程中，发现和激发极少数人的企业家能力（有时，一些初入职场的年轻人，对自己潜在的企业家能力并无认知），以较少的代价获取经营型领军人才。
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