领教导言

著名管理学家施炜博士通过研究高能组织（高能量、高绩效、高能力），总结出高能组织的公式“高能组织=人×管理体系×数字标准”。施炜博士认为高能组织的内核是基于人性的管理。公式中的人指的是高能的组织成员，管理体系指的是“把每个组织成员组织起来的制度、流程、体制、机制、方法等”。施炜博士尤其强调智能时代是数字驱动组织的时代，要用数字权威来替代权力权威。而数字驱动组织的关键是建立数字标准。数字标准贯穿于整个价值链的全过程、全环节，研产销过程中有大量的数字标准。数字标准不断递进的过程，就是企业竞争力不断提升的过程。

——许晓磊

关于演讲主题和内容，我想了很长时间。正好前几天，人大商学院有一个转型创新特训营到苏州参观学习，我作为教练，和学员们一起参观了汇川技术公司。这个企业总部在深圳，主体工厂在苏州，是做自动化控制系统的，比如变频器、控制器、伺服电机等，现在逐步向轨道、新能源汽车等领域延伸。汇川技术于2003年成立，2011年上市，成长速度很快，长期保持30%左右的增长。这个企业有鲜明的华为特色，因为19个创始人当中有16个是从华为出来创业的。去了这个企业之后，大家都觉得很激动，因为在现在经济不景气的情况下，作为一个电机企业，面临的对手是西门子、施耐德等国际巨头，却能够逆周期成长。参观结束后，我跟一个学员，也是我的朋友，宁波单车侠自行车公司的老板刘鹏冒雨开车去宁波。在路上，他问我一个问题：为什么这种企业能够这么快速地成长？

刘鹏的问题让我陷入了沉思。我没有马上回答他，而是做了分析：企业的成长原因无非就是外因和内因。从外因来看，它所处的市场环境不能说特别好，因为是寡头竞争行业；也不能说特别不好，但是一定不属于风口。而且电机这个行业技术门槛还是挺高的，要一点一点做，做着做着，后发超越的势头才会渐渐出现。从内因来看，有个很好的组织基因和组织能量。

图1 汇川技术业绩图

图2 顾家家居业绩图

图1是汇川技术业绩增长图，它属于工业品行业。我们再看一下消费品，属于传统行业的，叫顾家家居。图2是顾家家居业绩增长图，从2014年起复合增长30%左右。中国有一批这样的企业，我把它们定义成高能组织。这是我的概念创造，因为有高能物理，我想也可以有高能组织。

高能组织的“三高”

高能量

企业在外部的市场竞争中具有很强的竞争力和战斗力。不管在什么行业，它们一进入，就能赶超对手，能在比较短的时间内形成优势并保持优势。我把这种现象叫做高能量。

高绩效

高能量也反映在高绩效上。高绩效就是有比较高的顾客价值和企业价值。其中一个特点就是毛利水平较高。根据近几年的年报信息，汇川技术的毛利保持在40%以上，可以创造比较好的顾客价值。如果这样的高绩效企业是上市公司，那么，企业价值也会比较大，估值比较高。

高能力

高能量的背后有一支高素质的专业团队。这批人身上有独特的知识，包括专业技术知识、经营管理知识以及营销知识等；同时还有高行动力、高执行力。

我把这样的高能组织的特点概括为“三高”。做人不能“三高”，但做企业一定要“三高”。我去走访和咨询的企业比较多，经常遇到的问题是：我们企业为什么到市场上使不出力量来，总显得没劲儿呢？我们今天不谈差企业，先看看人家好企业为什么有劲儿。

高能组织的公式

图3 高能组织公式

我概括了一个公式：高能组织=人×管理体系×数字标准。

我们把高能组织抽象出三个变量——人、管理体系、数字标准。智能时代是数字驱动，数字怎么驱动组织？用数字标准来驱动。

人

即组织的成员。一个高能的组织，必须用一批高能的粒子。每个个体本身就很强悍，个体的集成也非常强悍。这是高能组织的前提和基础。

管理体系

体系是无人化的，不管谁来都会用同样一套体系。俗话说“铁打的营盘，流水的兵”。对企业来说，铁打的营盘是对的，其实管理体系就是一个铁打的营盘。要注意的是流水的兵，对企业来说适当的水流是可以的。2008年，我去为广西贵港扬翔集团做咨询。扬翔集团有个部门叫营盘部，就是做管理体系的。一个企业、一个组织要把每个人组合起来，很重要的因素是管理的制度、流程、体制、机制、方法等。

数字标准

数字标准贯穿于整个价值链的全过程、全环节，研产销过程中有大量的数字标准。从要素角度来看，技术、人才、资金等各种要素也都有一系列的标准。听起来有点抽象，举个例子，我们在座有很多制造企业，大家熟知的六西格玛等，就是工作品质标准。丰田生产方式一个很重要的标准是作业标准，比如一个工人拧一颗螺丝是2秒。其实并非大数据、人工智能时代才具有数字标准。实际上，在任何时候都有数字标准，只是在大数据时代变得更清晰、更全面、更细微、更可视、更容易辨识。

为了说明数字标准的定义，我给大家讲一个生活中的例子。很多年以前，我们家有个保姆小李，她从农村来到城市，不太会做菜。有一天，我太太跟她说：小李，今天晚上吃白菜煮豆腐。小李煮好后把菜端上来，我太太一尝，说：豆腐放多了，白菜放少了。小李记住了。过几天，又煮了这个菜。我太太一吃，说：今天这个菜倒过来了，白菜放多了，豆腐放少了。小李一脸迷茫地看着我太太，不作声，但是没有解决问题。有一段时间，我太太出国学习，由我来管理家务。我采取数字标准，比如，1斤排骨配20粒枸杞，当然，这个标准是可以调整的，如果觉得油太多了，就减为15粒，这就是动态迭代。一开始，小李要一粒一粒地数。如果熟练得像王府井百货大楼的张秉贵那样一把抓准，那就不用数了。但也不需要每次都很准，我允许她的误差是正负1粒。这就是数字标准。如果每项工作都有数字化的标准并且不断提高，那就可以驱动组织不断追求卓越。比如，原来拧一颗螺丝需要2秒，后来提升到1秒，最后挑战极限到0.5秒。

除了上面三个变量，还有一个因素是×号。乘号指的是这三个变量之间的关系。所有无人化的制度、流程、体系都是人创造出来的，反过来，制度、流程又在塑造人，两者相互创造、相互适应、相互激发。这就跟树和土地的关系一样。如果人很强，所衍生出来的流程制度就会很优异；流程制度优异，又促使人变得更优秀。这就是高能组织的奥秘。数字标准和人的关系也是如此。

高能组织中的人：

铁军是怎样炼成的？

通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式，我概括了7条经验。

学生兵，高材生

以学生兵为主，较少从社会上招人。这次我们去汇川技术，其中最大的事业部的总经理对我们说，最主要的经验就是全部用学生兵，他们是一张白纸、比较单纯，让他怎么做就怎么做。不仅仅用学生兵，还用高材生。中国高考体量庞大，大学扩招使得大学生之间的差异迅速拉大。华为最先发现了这个奥秘，所以华为就先下手了。其它企业很快也发现了，导致今年校招的竞争激烈程度要远远高于以往。原以为今年经济不景气，校招没多少企业参加，实际上，好的学校里面人山人海，说明大家意识到了要在人才的源头上解决问题。

学过物理都知道，高能粒子能够带电。首先粒子本身要强，其次要有加速器。学生兵、高材生就是强悍的粒子，企业就是加速器。

给人才一个待遇“△”

待遇上要有一个增量，要利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%，但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%。业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明，好的学生所创造的价值更高。

用“前置”方式发现、争夺人才

给了好的待遇，是不是就一定能把好人才招到？不一定。招聘工作技术性很强，有测试、面试、评鉴等，最重要的是要了解学生的信息。我在大学里面做过多年的班主任，我可以负责任地告诉大家：同班同学中，学生之间差异非常大，远远大于我们的想象。有些企业为什么招学生兵遭遇那么大的困难？是因为没有招到好的，一个班里只有20%是好的，要把他们找出来。正确的方法是工作前置，事先介入，比如设置奖学金，跟班主任谈话，用多种方式预先选出班里的优秀学生。要是等别人招完了你再去招的话，还不如不招。

高目标牵引

人来了怎么办？高目标牵引，响鼓要用重锤。高目标就是高压力。顶得住的，就上来了；顶不住的，就被淘汰或者自己离开。

高组织张力

高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励，就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12万，做到经理就是50万，做到总监能达到200万，就这样往上跳着走。这样做的话，组织张力就大了，中下部分竞争很激烈，优胜劣汰。我们分析过，企业在高速成长时期，团队（包括厂长、车间主任、营销人员等）是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题，流动30%也没关系，不行就换，最后，李云龙式的人物就出现了。

给人才一个舞台，建立人才后备营

不怕人员流动，关键是后备人员要多，所以，在人力资源的规划上一定不能一个萝卜一个坑，而是要一个坑两个萝卜甚至三个萝卜，要有人才储备，要有长远的成长目标。同时，要把年轻人用上去，给年轻人一个舞台。在中国，如果你用的干部平均年龄比别人小5岁，一定是最好的人力资源模式。最不好的人力资源模式是从一些名头很大的企业招一批人过来，这些人到企业来变现，其实他们并没有真正的打仗的本事。

此外，机制比人才更重要，有了机制，人一定会有。很多企业老板总跟我说：我们企业的人不行。我经常鼓励他们说：你的人挺好的，是没什么问题的，我们又不做登月行动，不需要那么复杂的劳动、那么高精尖的人才。大部分企业任务，一般的人是可以达到的。一旦建立后备营干部机制，一般人的能量能被激发30%左右。什么是后备营？比如，销售系统中有区域经理，在任命区域经理的同时，设立一个后备区域经理的训练营，配比1：2或1：3，最少也要1：2。而且，不是点对点接班，而是一群人对一群人接班。因为如果是点对点接班的话，在位的就会打击后备的。而一群人接一群人，就不会有这个问题。有的领导还很想把自己下面的人选送到其他部门去呢！后备营机制，就是抽驴赶马，后面的驴一叫，马就着急，回头一看驴上来了。驴其实也很着急：马怎么还不下来？现在有些企业连驴后面的狗都准备好了，这就是双层干部后备营。

最近我们在浙江宁波金田铜业做咨询，访谈每个部门、分公司。谈完之后，我们发现金田的团队很强悍，已经可以和行业里全球领先企业的团队比肩了。只是有一些关键岗位要补充和调整，比如高纯合金研究；国际化需要一些外语特别好的高级人才，等等。一般的分厂厂长、职能经理、区域经理、车间主任、炉前技师等，现有团队不断更新和发展，完全能够支撑企业未来的发展。

人的潜力是无限的，在座各位一定要对自己的团队有信心。我为那么多企业做过咨询，发现对于团队问题不能形而上学，三步之内必有芳草。没有芳草是因为你没看到，或者你没有形成让芳草长大、茂盛的土壤。

高密度组织文化

高能组织的团队一定有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”，需营造华为那样的极强的奋斗氛围。这就是场，是高密度的精神场，也可以理解为是产生精神力量的加速器。

高能组织的内核：基于人性的管理

以上7条经验是操作层面的总结。进一步思考、提炼，我们发现：真正要激发一个团队，打造一支铁军，核心是基于人性的管理。由此形成三个层次：第一个层次，是企业文化的鼻祖沙因讲的“人性假设”。这个词不好理解，我换了一个词叫“人性想定”，就是对人性的理解，对人性的设想。第二个层次，是与人性对应的管理理念和原则。第三个层次，是由理念、原则所生出来的管理政策、机制、方法等。所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

图4 基于人性的管理模型

人性有什么内涵？人性是人的本质属性，既与人作为生物的本能有关，也与人在和大自然的斗争中、在社会发展的过程中、在人与人的关系中形成的一些有社会含义的特征有关。我思考了一下，觉得人性可以用六组词来概括：

（1）善恶。人是有伦理的，是有价值观的。

（2）荣辱。荣誉感、自尊，中国人叫面子。很多组织行为学的专家专门研究面子和中国管理的关系。《菊与刀》是研究日本文化的，书中提出，日本文化是耻感文化。耻感文化就是荣辱文化，在一个群体里面，别人好好干而我不好好干，太耻辱了。

（3）是非。有人称作罪感文化，一是一，二是二，讲究事实的真相，这是人性中非常重要的一个属性。讲面子的时候，不一定讲是非，可能还要把真相隐瞒起来。一个民族的性格里面如果只有荣辱没有是非，这个民族就出问题了。

（4）利害。这是最重要的人性，赵履宽教授说，人性就是四个字——趋利避害。本能、欲望等都属于利益的范畴。

（5）爱恨。人在情感和情绪上有关爱和仇恨。

（6）勇怯。人在态度上有勇敢和怯懦。

图5 基于人性的管理理念

对应6种人性，可以形成6种新的管理理念：

（1）意义、使命、价值。为什么愿景重要、使命重要？因为每个人不仅有个人的意义追求，还有群体、团队的意义追求，才能从内心生成能量。

（2）尊重、荣誉、自尊、参与。要激发员工的荣誉感、自尊心，让他们积极参与。我在写企业文化大纲的时候，经常会写一条“参与也是激励”。我曾去过一家研发型企业，采用项目式管理，大的几百人，小的几十人，他们不用打卡，报酬差别也不是特别大。我问他们：靠什么驱动你们？他们说靠自尊心。

（3）真相、辩驳、数字、公正。事情真相发现了，自然就公正了。

（4）利益、机会、惩戒。

（5）关爱、团队、救助。

（6）氛围、赋能、表率。这些都是高能组织的管理理念，高能组织的内在根源。

高能组织中的体系：

基础是如何夯实的？

前面说过，体系就是规则的集成，经营管理的理念、思想、战略、政策融入其中，具有整体性、结构性、系统性的特点。

借鉴杨杜教授的说法，体系是“无人化”的：

（1）群体共享的显性知识。它不是某个人的隐性知识，而是大家都学得会的知识，比如集成供应链流程ISC，大家都按照这一方法来做，那物流肯定是好的、交付肯定是高效的。

（2）独立于个人的刚性法则。既然是法则，就是刚性的，法则面前人人平等，领导人不能随意改变，即无领导化。

（3）超越个体的矛盾处理机制。企业中有各种各样的矛盾，不能靠个人处理，而要靠机制处理。犹如一个家庭，多个小孩间互相吵架，靠父母明察秋毫处理，一定是有冤枉的。

构建体系时，可以采用《管理架构师》一书中的POC模型，即“三化”：

（1）活动流程化，把价值创造活动变成大大小小的流程，一级二级三级……形成好大的一棵流程树。

（2）流程组织化，每一项流程以及流程的每一个环节，都要找到责任主体，这就是流程的组织化。

（3）组织协同化。连接组织内部，使其动起来、协同起来。

怎么协同呢？有四种连接方式：

（1）权力连接。比如我要喝茶，我指挥他们，张三去打水，李四去拿茶，这是权力连接。

（2）流程连接。只要我一落座，张三自动去打水，李四自动去拿茶，形成一个流程。

（3）交易连接。要喝茶，我掏钱给王五，王五给我茶喝。

（4）文化连接。即价值观连接。价值观也属于权力连接的一种，因为权力有两种，一种是控制性权力，一种是共识性权力。在共识性权力下，大家形成了共识，能够自觉地去做一件事。这也解释了文化为什么重要？因为文化能够使一个组织在没有领导的情况下也能够协同起来。

高能组织中的数字标准：

企业进步是如何实现的？

企业要有一个数据流平台。理念上，要用数字权威来替代权力权威，因为权力是最不可信的，权力是腐蚀人的、是不确定的。企业在长期数据化、信息化的建设过程中会形成一系列的数字化标准。基于此，所有流程都数字化，每一个环节都数字化。这样的话，一定是少人化和扁平化的。因为数据驱动的时候，很多事情不需要请示领导了。酷特服装为什么没有车间主任、科长？因为每个环节都有数字标准。到某个环节，工人要钉几个扣子、用什么扣子和线、扣几秒等都有标准，这样员工就可以自主自律地工作，组织内部就可以真正做到网络化连接。

依靠流程、信息系统，大家在数字流下工作，这样监督也会减少。现在很多企业尝试无人审批报销制度，首先需建立数字标准，什么层级的干部到什么地方去，住宿费用、交通费用等都有标准。只要符合标准的系统自然就过，用不着审批了。

此外，如果内部的价值链和外部的供应商、渠道共享信息系统和数据，那么，内外价值链就融合了。由此可以得知，生态型组织的基础是什么。数字标准不断递进的过程，就是企业竞争力不断提升的过程。

成为一名高能领导者

所有高能组织力量的最终来源是高能领导者。欲成为一名高能领导者，需要做到：

（1）高强度思考。很多企业事情做不好是因为领导人没想清楚、想得不够或想得太粗放，也就是思维的密度不够。

（2）行动力。王阳明云，知中有行，行中有知，做就是了，不要天天光想不做。

（3）逢山开路，遇水架桥。企业面临困难的时候，不要怕问题。很多企业老板经常跟我说缺人，我说缺人就去招呗，缺会计就招会计，缺出纳就招出纳，赶紧去做，这样就不纠结了。

（4）有时候，矫枉需过正。缺10个人可能要招100人，不怕流失。

（5）在管理体系建设上，有的时候要以空间换时间迅速建体系，有的时候要以时间换空间慢慢打磨。一开始搭建框架的时候，要以空间换时间，不能拖。但是每个具体的项目有了框架之后，要以时间换空间，要有工匠精神，不要太着急。

（6）相信一分耕耘，一分收获。

真正的高能领导者，核心是破“心中贼”。心中贼包括：偏离真相、常识、规律的“自我设定”；对市场、顾客投机主义，走捷径（这是最大的毛病）；狭隘本位立场的利令智昏；权力意识的扩大。有的老板在公司里面像皇帝一样，这样的企业不适合90后和00后。

总的来说，中国的大部分优秀企业没什么问题。我国许多产业做得并不好，每一个行业都能够产生非常伟大的企业。比如服装行业，作为衣食住行之一，需求量非常大，是万亿级的市场，但中国却没有做得特别好的服装企业。这一点还要向日本人学习，不光向优衣库学习，最近我看到的一个案例是镰仓衬衣，一年向全世界卖10亿件衬衣，光衬衣就做成了一个世界级企业。只要按照高能组织的要求去做，相信每个行业都很有机会。谢谢各位。

作者：施炜，资深企业战略咨询师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

导言：许晓磊，领教工坊研发总监