国内银行面临的主要问题是战略模糊，定位不清晰，难以应对商业世界的变化，并做出前瞻性的管理变革与转型，创新竞争优势，开创新的价值空间。

对于固守于“建网点、拉存款、放贷款”传统思维的中国银行业，谁能具有战略眼光，大胆转型，从而获得转型价值，值得我们期待。

2010年8月30日英国《金融时报》文章指出：业绩凸显中国的银行面临的风险，中国大型银行全部为国有控股，其最高层管理人员大多为中共任命的前央行官员，它们创造利润的商业模式也高度一致。但即便是来自一个高度“同质”的行业，中国各大银行上半年的业绩也相似到了诡异的程度。

中国银监会主席刘明康也曾表示，“国内银行同质化竞争严重”的根源在于银行发展战略过于笼统，市场定位、市场细分还不够，银行必须结合自身实际，在有效比较同业和市场细分的基础上动态调整发展战略，同时制定实施规划，而不仅是考核指标上的简单变动，一定要从资源配置、体制变更、流程再造等方面深入重组，以适应市场变化。

看看我们中国邮政储蓄商业银行的广告吧：36000个网点的全功能银行。这是优势吗？不，这恰恰是其劣势，一个起家于储蓄与汇款业务的银行却号称“全功能”，不知想要传达什么银行的价值。这就是没有清晰战略定位的病症表现。

品牌战略定位比金融业务的创新更具战略性，它不仅使企业经营战略的目标更加明确，而且对市场营销更具指导意义。顶尖的品牌都具有各自的愿景、宗旨、财务目标和市场目标，以及一整套实现这些目标的战略组合。即使是那些看似综合经营、无所不能的金融巨头们，也有着各自不同的专业侧重，如摩根士丹利以投行业务为主，投行业务占总收入的60%以上；而高盛、雷曼则以资本市场业务为主，资本市场投资收益占到总收入的60%以上；瑞士银行擅长财富管理业务，占到总收入的40%左右；美洲银行擅长零售银行业务，占到总收益的70%；富兰克林的资产管理收益占到总收益的56%；黑石的替代投资收益占到总收益的88%……

大道相通，就像国际运动大牌的阿迪达斯侧重于足球，耐克在篮球线上则更胜一筹。无论如何，有了清晰的定位，就有可能有效地提升运营的效率，专注、专业，才能走向卓越。

美国最古老的银行纽约银行，在上世纪90年代末抛弃了所有的传统银行业务，变身为一家专门服务于资本市场的结算、托管和投资绩效评估银行，独特定位使纽约银行成为全球结算托管领域的领头羊；同样有着悠久历史的传统银行梅隆公司，在2001年出售了所有的零售业务，释放了近半的风险资本，将这些资本重新配置到资产管理和财富管理领域，并在2006年成为最好的全球化投资管理银行之一。

纽约银行在转型的高峰期曾创造了6.6倍多的市净率，是当时传统银行估值的3倍；而梅隆公司市净率也曾一度稳定在4倍水平，高出传统银行一倍。

　 纽约银行成立于1784年，是美国最古老的银行。成立之初，纽约银行曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。

不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到其总收入的60%左右，并通过收购其他商业银行的分支来拓展业务——1992年收购了巴克莱银行在纽约的62个分支，1993年收购了National Community Banks的全部分支……

　　进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，业绩表现欠佳，甚至出现了亏损。这家最古老的商业银行开始反思，重新寻找自己的定位。只是不同于花旗银行选择了零售银行定位、摩根家族走向了投资银行业务，纽约银行选择了一个更特殊的市场，资本市场的机构服务。

　 正如纽约银行所说：全球化、金融市场的结构转化和金融机构不断增加的外包需求(专业化分工)成为公司转型的重要动力。

　　随着金融市场结构的复杂化和全球化的推进，银行、共同基金、养老基金、政府、企业等参与资本市场的难度越来越大了，简单的结算托管业务在新的金融环境下已经变成一项高度专业化的工作。在此背景下，许多金融机构都产生了外包服务的需求——作为单一一家银行或基金公司，在结算托管上投入大量人力、物力显然是不值得的，但如果能够有一家机构将其他金融机构、企业、政府客户的结算托管服务集合起来，统一投入、统一运营，则将创造巨大的规模效应。于是，在上世纪90年代后半期，纽约银行开始了明确的战略转型：

1995年关闭了在纽约的抵押贷款发放机构并出售了全部的抵押贷款业务组合；1997年出售了信用卡业务；1999年出售了保理融资业务(该业务当年排名全美第二、加拿大第一)；2001年至2005年间又减少了41%的非金融企业贷款业务；2006年，用所有的零售分支(包括338个分支机构、70万零售客户和2000个中小企业客户、130亿存款和90亿资产)与JP Morgan交换公司信托业务，2007年3月又将合资抵押贷款公司49%股权出售——信贷从银行的主要产品变为其他金融服务的辅助服务，再到全部剥离出售，纽约银行在过去10年间彻底摆脱了传统银行定位。

　　随着信贷业务的逐步剥离，纽约银行一般企业贷款逐年下降，由1999年的接近18万亿美元降至2006年的4万亿美元左右；净利息收益也从上世纪80年代初的60%下降到2007年的20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。

　　在剥离传统业务的同时，纽约银行在过去10年间，共进行了90多次并购，全部集中于投资管理和资产服务领域。

　　如在2006年，纽约银行1月收购的Alcentra Group Limited，为资产管理公司；3月收购的Urdang Capital Management，为房地产投资公司；6月收购的TD BankNorth，为债券资产管理机构；10月用零售金融业务换取了JP Morgan的信托业务，12月收购了一家证券服务公司50%股权。

　　在1994年时，纽约银行的资产服务、零售银行、批发银行三项业务各自贡献了利润总额的1/3，但到2004年时资产和资本市场服务业务已占到利润和资产总额的3/4，传统银行业务仅占1/4，2005年随着批发银行业务的全面剥离，传统银行业务的比重进一步减少到15%，2006年用零售银行业务与JP摩根交换公司信托业务后，传统银行业务被彻底剥离。

　　2007年7月，纽约银行与以投资管理见长的梅隆公司合并，成为纽约银行梅隆公司。美国最古老的银行已经完全转型为一家为其他金融机构、企业客户和富裕个人提供资本市场结算、托管和投资绩效分析的新金融机构了。

目前，纽约银行梅隆公司的托管资产总额达到23万亿美元，管理资产总额达到1.1万亿美元，是全球第13大、全美第9大、欧洲第7大资产管理机构，是全美前十大财富管理机构；在资产服务方面，亦是全美最大的基金托管人之一，全球最大的基金服务商之一，是全球最大的证券发行托管人、第三方抵押资产管理机构及投资管理人绩效分析公司；是美国最大的国债和存款凭证的融券商，是美国第三大捐赠基金托管人，是美国最大的基金过户银行之一；为美国50%的政府证券提供结算服务，为美国40%的ETF提供交易服务，为英国35%的养老基金提供托管和结算服务，为美国财富500强中的85%和全球500强的70%提供资产服务。

　　纽约银行，这家最古老的银行，在金融市场的演化中，扮演着最前沿的角色。这样的战略转型，大大提高了专业化金融服务的效率，使它摆脱了同质化竞争业绩波动的威胁。

战略定位的明确有助于企业将生产资源进行最优化配置，提升企业将经营资源迅速转化为生产力的能力，同时，还能帮助企业有效地整合市场资源放大企业的经营效能，提升品牌的价值。卓越的公司拥有具有独特价值的品牌，拥有具有明确定位的品牌，使得一个特定消费群体愿意购买这一品牌所代表的产品。

   企业成功转型的前提是重新定位，但定位不只是一个点，而是一个完整的系统。定位不是一个简单的产品定位的问题，定位是品牌整合资源的集成价值定位，它是对品牌价值的各个维度的确定，是一种战略决策的进一步明确，是竞争位置的体现，是战略导向的基准，是资源整合的焦点。

 品牌定位是品牌战略管理的重要前提，是整个品牌战略管理系统中的重要环节。它能有效地整合经营资源，进行再造或重新分配，而且能够贯彻企业经营的始终，不断地为客户创造价值，从而提升品牌地位。