资本并购是企业进入高速成长期的必然选择。但在目前多数企业的并购案例中，常常可以看到三种不良倾向。其一，急功近利：重眼前轻长远。其二，貌合神离：有组织没文化。其三，争名夺利：排座次争权利。所以，大量并购项目在光鲜的外表下，大都存在着诸多隐患，隐性成本很高，甚至有严重的组织内耗和恶性事件频繁发生。沸沸扬扬的如国美黄陈之争，严重者如吉林的通钢事件。
近期围绕酷6与盛大的资本联姻，再次成为公众注目的焦点。
两个企业的并购，一般由三个层面的问题需要解决。“利合——人合——道合”。利合往往是并购的诱因，人合是并购成功的基础，道合是相伴长久的保证。
酷6与盛大结合进而曲线上市，走了三步棋。首先，09年11月，盛大旗下的华友世纪与酷6进行股权合并，合并后的酷6网成为华友控股集团全资子公司并继续保留其品牌。其次，业务整合，华友世纪将无线和音乐两大核心业务置出，出售给盛大，仅保留酷6视频业务。最后，正式更名，华友世纪更名为酷6传媒，酷6正式完成借壳上市。
婚姻的幸福如同穿鞋子，舒服不舒服只有脚趾头知道。酷6与盛大之争的是是非非，也许只有当事者才真正明白个中真因。尽管现在尚不能判定这桩婚姻的结局是失败，但进程中的冲突与矛盾，又为我们提供了一个鲜活的研究样本。如何解决并购可能带来的风险，其中的规律性问题，值得探寻。
利合之后，双方的力量博弈，应该在一个基本的利益共同体的前提下进行。这需要双方的换位思考和商业理性，缺失这种沟通的前提，因角色和身份的转换，所带来的 “同床异梦”以至于“劳燕分飞”往往就成了家常便饭。
并购前的沟通充分是前提。这里的沟通不仅是对当前利益的得失判断，更是对未来发展的战略思路、管理企业的领导风格、为人处事的性格特征等等。只有并购双方真正成为事业伙伴，才有可能走得更稳健和长远。
并购中的机制规范是基础。并购企业因为涉及多方利益，因此运营机制上的规范是保证公平性的基础。务必要从人治向法治转变，包括利益分配、权力分配和退出机制等等。家长制家族式企业如果在并购企业中延续，导致的利益失衡是不可避免的。
并购后的文化交融是保证。国内相当多的企业，在并购中往往文化冲突而导致内部效率低下。只有真正实现志同道合，才可能和谐共生，相伴长久。
此次并购，酷6和盛大的“利合”意图很明显，各自的利益考虑都得到了充分的呈现。稍加留意不难发现，陈李二人对并购的利益期待其实是各怀心腹事。酷6创始人兼CEO李善友说陈看中的是他这个人以及整个团队。但据熟悉陈天桥的人士分析，陈天桥更看中酷6的应该是可以成为其进入媒体的突破口，在陈关于娱乐帝国的梦想里，一直有很深的“媒体情结”。由此在后来的发展策略上发生的严重分歧也就不足为怪。
爆发裁员风波前的种种迹象就能看出，酷6与盛大从未真正融合成为一家人。李善友的热情开朗，团队气氛融洽有激情，而盛大更重理性与执行力，陈天桥的核心地位不可动摇。重组后两边员工的交流亦很少。陈天桥虽宣布充分给李善友授权，但依然在操控着酷6的战略思路。管理风格的差异，战略目标的分歧，以至管理沟通的障碍，为两个企业的并购之殇埋下伏笔。多方力量没有形成合力，导致并购后报表难看，直接导致李善友在并购三个月后就闪电辞职，现又爆出裁员风波。按照酷6最初公布的裁员计划，将削减80%左右的销售团队成员，裁员计划在两周内完成。数日来，双方冲突加剧，负责销售的高级副总裁郝志中、副总裁曾兴晔亦被牵扯其中。已是局外人的李善友只能从旁发出“相煎何太急”的感叹。
裁员本身也是一场组织变革。尤其在如何解决战略调整后的人员异动，妥善处理大规模裁员的节奏和方式，关系到并购后企业的稳定。通常有两种选择：渐进式和革命式。现在不少企业往往操之过急，喜欢选择革命式的暴力裁员，大破大立，大进大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常会伤筋动骨，引发劳资争端和组织内耗。渐进式以零敲碎打为主，尽管阻力较少，但往往目的性方向性不清，而难以发挥整合优化效应。
最好的方式是计划式裁员，即本着“系统规划，分段实施”的原则，裁员目标要清晰，节奏控制要得当。至少相关部门要做好统筹安排，并且裁员的技术性措施要到位，尤其是离职员工的心理疏导。离职员工应该成为企业的财富，而不是“杀手”。裁员的初衷大都是为了降低成本，如果因为大幅度裁员，而成为企业危机的导火线，那就是适得其反。在web2.0时代，沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗很容易就会被网络无限放大，一名员工利用自己博客等“小媒体”就可以随意攻击自己的企业。所以，裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导，是防范危机发生的关键所在。
这次的酷6并购后的大幅裁员，引发媒体和公众的大量关注，以至导致对酷6现状和未来的种种质疑和猜测，本身也反映出我们许多企业管理理念和策略的不成熟。
（关于酷6并购后的裁员风波，近期接受了两个财经媒体的采访和约稿，中国经营报只做了采访，当时没时间写成文字。这是为《商界评论》写的稿子，会发在7月刊上。）
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