华为是一家在中国享有举足轻重地位的高技术产业，但华为同时又是一家使许多人看不很懂的民营企业。本报告认为，华为的成功是与华为公司的公司特质分不开的。我们研究和分析华为公司的目的不是看它的过去，而是看它的未来。了解华为的特质，我们将会发现，华为不仅已为中国众多的民营企业创造了明天，而且，华为更要为自己创造明天。

　　华为的特质，可概述为以下方面：

　　（一） 华为是一家纯粹的民族产业

　　在发展形态上，民族企业不同于民营企业，民族企业除了拥有民营企业的部分特征外（如：早期的不规范、起步低），最重要的是它拥有一种强烈的报效情节：勤奋、不断地追求理想的崇高、社会责任等。

　　1、华为成立时的单一资本结构与当代诸多高科技公司不同，华为没有机会也不可能象上世纪末网络公司一样靠风险投资和股东的赌博起家。华为开创时，如中国许许多多的私营企业一样，几万元起步，几间平房作办公室，剩下的就是跑关系、跑产品、跑销售。

　　2、华为创业的阶段，公司谈不上有举世公认的板块化、流程式的企业文化。公司的思想就是任正非的思想，任正非的英雄创世在当时足以替代任何经典的企业文化。而任正非本人的思想是非常中国式的，他没有不现实的幻想，但充满着毛泽东式的“用小米加步枪打洋枪洋炮”“用对中国商场不同利益的考察分析控制商机和资本” 的非学院式的哲学思想，并牢牢控制了最初的发展机会。更重要的是，任正非是一个强烈的爱国者和理想主义者，同时又具有典型的报效情结，这些，都浓缩到了《华为基本法》和任正非撰写的《我的父亲母亲》之中。

　　3、公司前期发展具有典型的中国民营企业模式，即：在发展中，大路不通走小路，小路不通走叉路，叉路不通走地下。任正非习惯反向思维，习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为，当年曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍，被华为发扬到无与伦比的极致。

（二）华为公司是典型的“任正非公司”

　　如同联想是“柳传志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李东升”公司一样，个人对公司的决定力和影响力起着决定作用。由此，华为是一个董事会缺位、失效，以“英雄创世”为标志的中国式管理的公司。

　　任正非公司不仅仅是华为公司的特质，更是中国纯粹民族企业的特质。从中国经济发展史、中国文化和对个人崇拜的历史续延性看，在一定时期内，“任正非公司”所构造的个人力量、英雄主义、号召力、凝聚力或许比公司的股权约束、董事会民主决策更有效。进一步判断，因为整个国家的民主化程度还不高，大多数公司客观上信奉个人能力，神化个人能力的惯性思维远远大于公司、公司高管、员工对民主程序的把握。因此，对任正非公司、柳传志公司、段永基公司……，我们需要在对整个社会民主化进程的判断中给予分析，并依此展望公司未来决策方式的变化。

　　但进一步调研分析后，可以认为“任正非公司”其实与其它许多公司有着根本的不同，“任正非公司”不仅仅是一种个人英雄的感召力，而是一套完整的思想体系。换一个角度讲，正是任正非本人创造的一套完整的、科学的、具有很强创新性与前瞻性的思想体系，才使华为公司成为一个知识经济与英雄主义的组合。对华为而言，任正非已成为这个庞大机器上的部件，没有替代品，不可复制。

　　任正非思想体系

　　（三）华为不是跨国公司，但是具有跨国公司的特征

　　就华为来讲，现在还离跨国公司有很大的差距。但是，华为的国际化水平正处在快速提升状态，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。

　　华为公司国际化程度分析

　　（四）华为是资本市场的“保守者”

　　在众多业界同行以“圈钱游戏”为手段寻求公司快速发展的过程中，华为公司没有制造过一个“圈钱概念”，这在近几年中国高技术产业类公司中实属罕见。华为曾经历过资本紧缺时期，但至今为止，华为在解决资金瓶颈上仍主要依靠银行和华为特有的客户关系，包括上市问题，华为也表现得不紧不慢。在新一代“知本家”信奉以资本扩张完成产业扩张的大环境下，华为的扩张仍牢牢地依靠产品和技术。这一点，可以认为是华为能够保持稳健发展的关键原因。

　　（五） 靠政府“一锤定乾坤”

　　考察华为公司的发展历程，可以清晰地看出，中国民营企业在关键的时期，关键的事件中，政府对其的扶持和影响至关重要。华为更是如此。1995年，在华为试图实现产品转型和扩大生产规模的时候，华为遇到了前所未有的资金困难，银行不愿贷款，股东（员工个人股份）的红利转投入数额有限，战略投资人缺乏，以至因资金瓶颈引发华为自创业以来最大的生存危机。而恰在此时，国家领导人到华为参观，并针对华为的技术创新和产业化发展做出了相关建议。正因为有了政府高层的支持，转瞬之间，银行贷款难，地方政府支持力度弱的问题迎刃而解。此后，政府的引导和帮助是华为在海外市场获得成功的重要推动力量。通过随同与国家领导人出访，华为打开了俄罗斯、埃及等国家市场，在国家给予发展中国家的优惠贷款项目中，商务部、进出口银行、中国信保公司及中国驻外使馆、经商处不遗余力地推介华为产品，如华为在柬普寨、土库曼、突尼斯等地的项目，都是在国家的积极支持下获得的。可以认为，在中国民营经济发展的中，政府的鼓励、扶持和引导直接影响到民营企业的生死存亡。

　　（六） 特殊的内部股权设置，创造了华为不规则的百米跨栏记录

　　与其它实施职工持股方式的公司不同，华为公司的个人持股由几部分组成，一部分是华为公司的职工，另一部分是合作伙伴（地方电信局）等的职工。对华为内部职工持股而言，股份代表着多重意义：对公司的信心、对公司的忠诚、财富的快速增长等。华为公司的内部股份呈现为过度分散状态，高层管理者虽然持股远远高于普通员工，但持股的多少在实际意义上与其在管理层的决策权大小不相关。股权分散且不透明，使许多外来投资者对自己所持华为股份的份量产生怀疑。为解决上述问题，2002年成立了华为控股公司，由华为控股公司以投资人的身份直接或间接地控制华为技术有限公司、合资公司及其它辅属企业。公司不再向新员工售股，而在此之前，老员工的个人股份在部分兑现后，剩余部分转入华为控股公司并转为期权，员工的身份不变，仍归属于华为技术有限公司及其它下属公司，由此实现持股权与经营权的分离。2003年，公司又推出了MBO，以稳定高层管理者队伍。可以看出，华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。

　　（七） 庞大、特有、集权与发散式一体的组织结构

　　华为没有真正意义上的董事会。任正非领导的华为团队，下有100-130多名副总裁，而每个副总裁又领导着数十名总监，每个总监又下辖庞大的经理队伍。华为的组织体系是庞大的，这与华为市场的高速扩张密不可分。华为副总裁的数量与业务拓展的数量成正比，分工细化，职能细化，减少了一职多能带来的利益纷争，但也加大了公司内部的条块切割。为此，任正非又强化了总裁的集权能力，所有的副总裁都是被总裁牵着线的风筝，在重大决策上副总裁的意见是微不足道的，家长式的决策管理与高级人才的聚合，是华为特有的组织形态。

　　（八） 人才聚集的力量使华为成为中国电信行业的智能发动机

　　对就业者，特别是大学生来讲，华为是大多数人向往的公司，华为的这一特征很值的其它公司借鉴。之所以如此。源自华为为员工所创造的发展环境：

　　1、平台效应
    　华为对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。特别重要的是，华为对高技术研发人员有一套超高速引入机制，即：当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。今天，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。

　　2、 薪酬制度
　　高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。目前，华为是国内员工薪酬最高的公司之一。

　　3、 校园氛围
　　华为园区的设计像一座世界一流的大学校院，建筑和园林为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，并使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最低点。

　　4、“我爱我家”的环境
　　在科技园内，华为公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的“我爱我家”环境。