因为工作的关系，我经常和企业界的人士打交道，尤其是很多大型民营企业，或者国有企业的老板或总经理，有一次有一个朋友问我，你在那么多的大型外企和国企都做过，也给很多大型民营企业做顾问，你觉得我们的企业家和那些国际上大企业的企业家们有什么相同的地方，有什么不同吗？这个问题还真问住了我，于是在日常的工作中细细的观察和体味，逐渐真的发现了很多的不同。同时，又在这些中国企业家和全球成功企业家的不同身上，找到了中国企业管理方面所存在特点的一些根源，想想看还是蛮有意思的。
联想集团的创始人柳传志先生，有一句非常有名的话，做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”，这句话可以说对民营，乃至很多国有的企业家们，奉为经典，的确这句话道出了作为一个企业家应该思考的一些关键问题。但事实上中国具有像柳传志先生这样清晰和准确思维的企业家，为数并不是太多。如果一定要说中国的企业家和全球化的企业，这些成功得大企业家们有什么重要不同的时候，我倒愿意讲我们的企业家朋友们目前更多像商人，而不是企业家。
商人和企业家有什么根本的不同吗？实际上在某一些方面是非常类似的，他们需要敏感的市场意识，需要有勇于开拓的精神，承担风险的勇气。与人交往的能力和卓越的沟通技巧，这些都是共通的，但是作为企业家，他们还具有一些和做生意的商人重要的不同点。就向柳传志先生所想的，企业家需要有一些对企业观念的思考。
第一，企业家除了要具有对市场的敏感，勇于开拓精神之外，企业家要善于制定战略，要具有对市场的远见。
其次，企业家管理企业如果不只是在生意层面上运作，他需要给这个企业以持久的精神注入，也就是说他要在企业里面建立企业核心的价值观，并形成这个企业的企业文化。这些企业的价值观和企业文化可能源于企业自身，但是会成为成为企业精神，甚至成为企业克服困难，跨越成长的精神动力。有时候企业核心价值观的生命可能比企业家本人还要长。
第三，企业的成功最终靠的是人才，而不是企业家本人，或者个别的亲戚和朋友。所以，衡量是否是一个成功的企业家，要看他怎么对待人才，怎样培养人才。成功的企业都有一个共同的特点，就是不遗余力的培养人才，并且成为人才成长和脱颖而出的摇篮。
最后一点，可能是现在对很多企业没有那么重视了，就是企业的管理如何形成一套完备的体系。如何建立一个完整的管理架构，而非靠企业家的人格魅力或个人驱动。一个治理卓越，管理出色的公司，结构可能是一个企业家留给这个企业的最为重要的贡献。
说到这可以看一下中国市场上最为活跃的一群企业家群体，就是在房地产界的企业家朋友，可能大家公认的房地产业的企业家当中，王石先生当是非常出色的一位，事实上如果拿上面几个条件去看王石先生的话，他都应该是满足的。尤其是他建立了万科地产完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且制定了清晰的市场拓展的战略，聘用专业人才去打理。甚至他率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为如此他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，并且与公众分享自己的心得，在这个成面上，王石先生就是在一个企业家的境界上。
关于管理的结构问题，这可真是一个大问题，因为从一个企业的管理来讲，有两个基本的结构是无论如何要建立好的。第一个就是公司的治理结构，它约束的是出资人和管理者之间的关系。如果没有好的公司治理结构作为基础，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法施展其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度，经济和企业历史发展的延续性，有时候也迫不得已，但是这个问题不解决好企业的长远发展是没有可能的。当然这个不是今天我们讨论的主要话题。
我们想看的第二个关键的结构就是企业的管理结构，今天在这里谈企业的管理结构，不是一个新鲜的话题，但是却是被我们中国的企业界往往忽视的一个话题。我们很多企业家朋友们热衷于谈企业的战略，谈企业的文化，谈各种经营之道，但是往往忽视了管理结构，事实上管理真的是有结构的。这就好比是盖一座房子，如果将一个企业比喻为在建设中的一个宏大建筑的话，建设的规划和蓝图重要的地基和支撑，不同功能的分割，在日常企业运作中都要做详细的思考和规划。
如果将企业比作一个运动中的机械体的话，它的动力装置、传动装置、生产装置无疑都需要精巧的设计和紧密的配合。或者如果将企业比作一个生命体的话，生命体中营养的摄取、消化分解、营养的输送，整个新陈代谢当然是有它的规律和结构的。所以不论从哪一个层面看，企业的结构、思考和设计都是非常非常重要的。（待续）
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