导言：创新，没有像今天在企业界如此火热，但是也没有像今天如此艰难。这是所有企业都梦想自己拥有的一种持续的能力。
但是要构建这种能力，特别是要突破原有的技术和产品的瓶颈，以及观念和管理的瓶颈，不断创造出新的产品，开发出新的市场，甚至追寻那种传说中的颠覆式创新，会发现何其艰难。
毫无疑问，企业的成长来自于创新，停止创新的企业不仅会衰老，更会很快消亡。我们需要推翻我们身边那些阻挡创新的墙，让创新和创新成果在每个企业中真正的迸发出来。所幸的是，我们身边依旧有着这么多持续不断的探索者，在不断寻找着各种创新的新方法、新途径，并且给我们很多有益的启发。
*寻找创新新方法*
首先，我们需要问问自己，真正的创新来自于哪里。有人会说来自员工，有人会说来自于伟大的发明家和技术人员，也有人说会来自于领导者的灵光一闪。但实际上，真正的创新往往来自于市场，来自于客户，忽视了这一点，将让我们从源头上走上创新的歧路。
今天依旧有不少人作着在办公室或者房间中进行创新的美梦，但是往往发现此路不通。
更为可惜的是，很多所谓的大腕式的明星式企业家，将自己道听途说来的各种观念进行综合，就试图在企业中间创造一种不同于过往的创新。
不管是常规的渐进式创新，还是寻求自我突破、甚至改变行业游戏规则的破坏式创新，其灵感根本来自于市场，来自于客户的需求。如果我们丧失了这些灵感，怎么办？
最简单的一件事，就是到市场上，到客户那里去，和他们在一起交谈，从他们那里了解他们到底需要什么，并且获取灵感。我看到的绝大多数成功的创新灵感都是来自于此。
但是常常，我们会忽视客户的声音，尤其是客户的多次重复的反复的需求，我们也置若罔闻，而梦想去开发一种自己认为的理想的产品或者服务，这就更加离题太远了。
进一步，我们还可以将客户拉起来与我们进行共同的创新，这也是今天这个时代我们必须做的一件正确的事。
原因非常简单，市场变化太快，任何一个即便是从市场上拿来的需求或者创新想法，经过企业内部长周期的开发、测试、生产，乃至销售流程之后，往往会发现我们已经错过了最佳的时机---在我们埋头开发和设计的时候，这个市场已经发生了变化。
可能是客户的需求变了，也可能是竞争对手已经早早出招了。因此把客户请进来，时刻关注他们的需求，并且在这个过程中进行与市场同步的实验，变的至为关键。
在这方面，不论是先驱者苹果公司，还是海尔，以及以C2M模式正在改写我们对传统服装制造业认知的红领服饰，都在演绎着与客户共同创新的传奇。
在这个过程中，如果能够有效地解决知识产权归属的问题，这将会是非常好的创新的模式。如果你可以与市场同步实验，请问你会脱离市场吗？
有了好的客户创意，甚至与客户共同创新的想法之后，我们还要建立突破性的创新的机制，它的根本目的，是要让企业的创新活力得到根本的释放，甚至让大家内在创新的愿望得到迸发。
企业一旦进入到常规化的管理，各种约束、制度和流程会使得原有的创新活力受到压制。而重启这个活力，必须起用新的机制，老机制绝对不行，这也是像芬尼克斯这样的公司通过员工内部创业，并且竞聘者与追随者进行新的股权设置所达成的最佳状态的原因。
在体制内，像芬尼克斯这种裂变式的让员工的活力得到充分释放，让他们的创新想法以利益捆绑，并且通过企业高管和员工跟投和评价的方式来进行群体校验的创新机制，可以最大限度的激发团队活力。
但是很多情况下，我们发现现有的团队并不具备新的市场或新的产品所需要的专业知识和技能。此时我们需要从外面找到创新的源泉，我们需要建一个新的创新的机制。
引进人才、引进技术，进行企业的并购自然是一种好的办法，有一些情况下我们也可以与外部的孵化器进行定向的合作，甚至投资于这些孵化器，与他们共同开发适合自己的新的产品和技术。
在这方面，地处科技都市西安的中科创星，将原来中科院体制内的各种创新型技术进行持续的孵化，已经在过去八年中孵化出了多达90个创新型的公司。
这些公司根植于市场上需要的硬技术，包括光电子技术，与光学相关的生物医疗技术，以及装备制造技术，获得了初步的市场成功。
*激活技术创新源动力*
在中国，真正的技术源泉不在大学生和初步进入社会的年轻人手中，大量在于原有的科技体制和大企业体制之内。随着国家开始激活这一个沉睡多年的宝藏，我们可以预见，基于技术的创新的突破即将会到来，基于硬技术的创新的突破风潮即将到来。
如果说中国的改革开放首先是激发了农民的活力，其次释放了企业的积极性，那么创新驱动的下一轮，将以激发科技人员的科技创业和创新作为关键的驱动因素。
观察到这一点，希望进行体制外孵化的企业，可以在此多加关注，并且与那些像中科创星这样有抱负，有实践经验的专业孵化器进行定向合作，从而减少体制外创新和孵化的风险。
要知道大学生创业精神可嘉，但是白手起家，一穷二白，做做基于互联网的创新还有可能。那些真正的在市场上值钱的硬技术，没有长年的技术积累和沉淀，怎么做得出来呢？
真正的科技创新不是那么容易的事。这种体制外孵化的机制一旦在中国逐渐形成，我相信将会触发巨大的体制外创新的活力。
解决了创新的源泉和创新的机制问题还不够，我们还需要打破原有的评价系统的束缚。
很多人也明白这一点，新的创新业务不可以用原有的考核方式进行评价，要给他们足够的成长期，甚至在这个阶段要投入持续不断的资金。
但是概念上理解和行为上往往有着差距，很多企业在开始进行创新和创业投资的时候，往往可以秉持这个理念，但是如果这些企业经营没有达到预期，可能就会改变原有的想法。
甚至有的企业在年初的时候为新创的业务制定了市场发展的路线图，并且给予了宽松的投资额度，但是仅仅过了半年不到，当市场环境发生变化的时候，就希望这些企业能为他们创造利润，经常搞的这些创新型业务的负责人困惑不解，进退失据。
因此，对创新业务和常规业务进行严格的分类，并且进行具有原则的清晰管理是非常重要的。每当我们希望创新业务产生利润贡献的时候，往往要问自己一个问题：我们到底需要他们实现怎样的突破？
事实上，创新业务一定会经过孵化期、成长期、成就期三个阶段，孵化期关键是要实现客户的验证，模式的打磨，并且成为验证成功的商业模型，进而在市场上突破一个个细分市长的成长，并且获得一定的市场份额站稳脚跟，进而在这个基础上才能实现持续的收获、市场增长，以及最终的利润的回报。
不经过这三步是不合规律的，而那些没有经过这三步思考的创新业务，也往往会胎死腹中。
当我们明确了创新的来源，建立了创新的机制，并且打破了原有系统评价的束缚之后，我们才有可能为我们梦寐以求的创新业务，推倒这些身边的阻碍他们成长的高墙，让他们可以放飞成长，并且为我们的未来去创造新的成长空间和新的可能性。
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