案例一：中粮集团的管控模式

中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，主要业务包括粮食贸易、粮食及农产品加工、包装、土禽产、品牌食品、生物质能源、金融、地产和酒店。集团构建了母公司-业务板块（二级公司）-三级公司的扁平化的管理架构。中粮集团综合运用进取型治理、战略型控制、运作型内控和强化型宏观管理进行差异化设计，属于专业及产业链型管控模式。

一是价值型治理模式。中粮集团通过高表决权的设计，保障集团作为出资人的权益采取价值型治理模式。集团通过按照产业板块内相似的模式对子公司商业模式和集团运作模式等重大模式的主导设计，保障出资人权益的同时，使子公司的发展模式与中粮集团建设全产业链的战略相协调，整合入产业链，在治理维度上侧重于模式主权型导向的价值型治理模式。

二是战略型控制模式。中粮集团通过制度设计、运营过程参与和结果管理，对子公司实现战略型控制。食品安全是中粮集团构建全产业链的一个重要目的，在对子公司的控制上，通过制度建设和程序规范，强化对子公司的运营过程的参与和控制，实现对集团整体的有效控制，侧重于程序型导向战略控制模式。

三是运作型内控模式。中粮集团通过制度建设强化子公司运营体系的优化升级，实现对子公司的内部控制，属于运作型的内控模式。集团编制了《中粮集团风险分类指引》，对集团业务参与的每一个行业所面临的风险进行识别和定义，还建立了风险动态管理机制，每年年底会展开全集团范围的风险重新梳理和评估工作，汇总分析集团所面临的各项风险。实行集团和经营单位两个层面，在集团层面，按照风险发生的可能性和影响程度制定标准，按照标准来衡量风险的水平。在经营单元层面，参考集团标准，不同单元还要根据自身业务实践，制定个性化的评估标准，综合评价不同风险对本业务单元的影响。在内部控制维度上，侧重于精益型导向运作内控模式，

四是价值创造型宏观管理模式。在宏观管理模式上，集团注重管理价值的挖掘。集团主要通过促进产业链上子公司之间的协同运作，打造内部交易体系和横向专业化平台，来实现集团运营效率的提升。集团总部还承担资金来源和利益输入的使命，推动子公司的专业化发展，促进集团管控水平的提升。

中粮集团通过价值型治理模式、战略型控制模式、运作型内控模式和价值创造对子公司的管控模式进行差异化设计，激发子公司基层创新。

案例二：中国医药集团管控模式

中国医药集团是规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，主要业务板块为医药商业、医药工业和医药相关服务业，打造“科工贸一体化”的医药相关产业链，采取母公司-业务板块（二级公司）-三级公司的组织架构。

一是价值型治理模式。集团通过高表决权的设计，保障集团在子公司出资人的利益，采用价值型治理模式。集团对子公司的职能进行安排和干预，建立财务集中管理体系，是建设高效管控与融合协同一体化平台的主要内容，实现了集团资金的集中管理，降低了资金成本，加强了对子公司财务信息的控制，提高了工作效率，切实落实预算、考核和薪酬的循环管理，在治理维度上侧重于职能主权型导向的价值型治理模式。

二是战略型控制模式。集团通过过程的参与和制度的安排等形式，以专业化能力构建实现对子公司的有效控制。集团实行一体化运营，利用信息化手段对二级三级公司实行全面管控，及时了解子公司的运营、市场及风险状况。集团强化制度建设和输出，强化对子公司运营的制度安排和过程参与，在控制维度上侧重于程序型导向的战略型控制模式。

三是运作型内控模式。集团通过规范子公司内部运营体系，实现子公司内部控制的建设，属于运作型内控模式。在集团范围内开展全面风险管理体系建设，是加强管控的重要手段，在德勤等外脑的帮助下建立内控体系，颁布印发了集团全面风险管理项目实施方案，改善运营过程中的缺陷，实现子公司运营体系的优化升级，在内控模式上侧重于精益型导向运作型内控模式。

四是价值创造型宏观管理模式。在宏观管理维度上，集团通过体系的设计和平台的构建，实现宏观调控。推进集团五大平台建设，包括现代物流分销一体化运营平台、产学研一体化科技创新平台，促进内部交易的实现。通过搭建横向专业化平台，实现对集团整体的专业化宏观管理，侧重于平台型导向价值创造型宏观管理模式。

中国医药集团以价值型治理模式、战略型控制模式、运作型内控模式和价值创造导向宏观管理模式为原则，集团对不同业务板块的管控模式进行差异化设计，而各板块内子公司则定位于基层创新，形成优秀的模式后进行复制推广。

案例三：中国建材集团

中国建材集团是全球第二大建材企业，主要业务为产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流，构建建材产业产业链，集团采用母公司-产业板块（二级公司）-三级公司三层的管理架构。集团在管控上，建立并推广了一套“格子化”的管理模式，形成了集团总部、平台公司和基层子公司的三层管控体系。

一是价值型治理模式。集团通过高表决权设计，对子公司进行制度建设，保障集团作为出资人的权益。集团总部关注集团公司的制度建设，通过对子公司制度的安排和设计，来加强对子公司的有效管控和控制，所以在治理模式上，集团侧重于价值型主权治理模式。

二是战略型控制模式。中国建材集团通过制度安排、结果管理、立体审计和稽核倒逼等形式，实现对子公司的战略型控制。集团不直接参与子公司的运营，以提升运营效率为目标，主要通过对子公司战略制定、重大事项决策、财务审计和风险防控以及绩效管理等手段加强对子公司的控制，侧重于效率型导向战略控制模式。

三是运作型内控模式。集团通过风控工作与生产经营的融合，规范子公司运营体系，实现对子公司的内控建设的管控。自2008年以来，集团就按照国资委的要求开展全面风险管理工作，通过多年的实践和创新发展，目前已经建成覆盖集团各级企业的风险管理体系，通过制定风险管控制度，集团企业风险管控能力得到明显提升，同时风险管控工作与企业生产经营活动不断融合，有力保证了联合重组和管理整合的顺利推进，强化了子公司运营体系，侧重于精益型导向的运作内控模式。

四是价值创造型宏观管理模式。集团通过平台构建等专业化能力的建设，实现对集团整体的宏观管理。集团注重平台建设，建设决策支持平台，加强对运行模式、管理模式和绩效指标的管理，总部作为决策中心和资源中心，注重子公司协同运作，实现对子公司专业化运营的管理。

中国建材集团通过对价值型治理模式、战略型控制模式、运作型内控模式和价值创造导向的宏观管理模式的设计，在各业务板块内设计相似的管控模式，强化集团顶层设计能力，子公司同时专注基层创新，对各业务板块的管控模式进行有效补充和优化。

案例四：华为集团的管控模式

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，主要业务为提供产品、服务和综合解决方案，打造较为完整的产业链集团建立了母-子-孙的三层组织结构。

一是价值型治理模式。集团建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，不断强化基于业务流程集成的管理体系建设，构建完整流程体系和全球同一的业务流程架构，推动组织与流程的匹配，建立清晰的授权和问责机制，强化对子公司组织职能的安排和干预，使其按照集团的意愿进行经营，在治理维度上侧重于典型的价值型治理模式。

二是战略型控制模式。华为集团通过制度安排和过程参与等形式，实现专业化能力的构建，属于战略控制模式。华为在公司战略指导下，在公司内不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，构建了包括运营流程、职能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保公司要求融入到集团的各领域业务中，通过流程构建和组织匹配来强化对子公司运营的控制。

三是运作型内控模式。在集团内控上，华为基于组织架构和集团运作模式设计并实施了内部控制体系，强化了子公司运营体系的规范构建，属于运作型内控模式。华为集团的内控体系分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，同时还发布了企业风险管理政策及管理流程，完善了企业风险管理组织和运作机制，通过制度建设，强化子公司内部运营体系的建设，促进运营体系的优化升级，侧重于精益型导向的运作内控模式。

四是价值创造型宏观管理模式。华为通过平台建设等专业化能力的构建，实现对集团整体的宏观管理。集团将公司业务划分为企业业务、运营商网络和消费者三大运营中心（BG）进行运作，将总部职能部门建设为支撑、服务和监督BG运行的职能平台，同时在总部层面建设财务投资管理平台，对企业经营活动和投资活动进行宏观管控。公司注重平台建设能力，通过平台的建设，促进业务单元的协同运作。

集团采取专业及产业链型的管控模式，包括对价值型治理模式、战略型控制模式、运作型内控模式和价值创造导向宏观管理模式的设计。针对各业务板块行业特点和组织机构不同的特点，集团以专业及产业链管控模式为基础，对各业务板块的管控模式进行差异化的设计，以适应产业板块的特点。