第一，章程怎么修改和调整

　　章程怎么改，第一是硬调整：1，如果你大股东的比例超过了2/3、67%，你大股东随便召集一个股东大会，以股东大会的名义可以随意修改章程。2，如果你没有超过67%，但是你们公司里的股东来来去去，经常出资变更，股东变更，那么可以利用出资变更、股东变更之机，谋求调整章程，如果对于一些中小股东不注意，或者在调整过程当中，你超过67%，那恭喜，可以进行调整了。3，收买其他中小股东，让他的股份跟你的股份加起来超过67%，那你又可以左右章程的调整，这属于硬调整的做法。

　　第二，软调整：1，就是章程我也许调整不了，但是运作过程当中，我可以进行实际操纵，去影响，使得这个事情跟我大股东的意志保持一致，时间长了以后，只要我对这个事情有长期的操控权，那么章程改不了，也问题不大，当然你也知道，这里面有个隐患，一旦最终股东变化了，你的控制权没那么强了，也许你之前的统治地位就没那么牢固了，站在百年企业的立场上看，这种事往往会发生，所以一时好不是一世好。

　　2，通过实际操纵，把治理体系设计给他扭曲掉，很多原先股东大会的事，原先很多董事会的事，监事会的事，上移或者下移，最终能够保证在实际控制线以内，你长期可以对他进行控制，从而绕过了章程对你的约束。这个我们刚才讲过了，它的有效期是有限的，并不是个无限的有效期。

　　3，体外建设控制力，通过控制供应链，通过控制上下游，通过控制产业标准，知识产权，政府关系，以及其他关键要素，实际令你在出资的这家公司当中具有巨大的控制权，所以哪怕你是参股，他们也不得不听你的，所以他的公司章程也就作废了，但是这个前提是你要一直保持这种控制力，你的控制力不能掉下来。像当年苏联居然厉害到可以帮捷克、波兰做国家的五年规划，由苏联统一来做，但是请问苏联可以保持自己一直具有这个统治权吗？那么档案是昭然若揭的。

　　第二，董事会怎么进行优化设计

　　1，首先董事会的人数，相互之间的关系，董事任职资格是可以进行设计和创新的。一般董事会由战略专家，法务专家，财务专家，人力资源专家，并购专家，运作专家等各种专家构成，所以我们在做董事的构成的时候，在做他们职务说明书的时候，就可以控制最终这个人的来源，当然是从好的方向上去控制，你不可能指名道姓是谁，但是你可以通过这么一些维度，尽可能把握他，使得这个人是好的，能胜任的，甚至是吻合你大股东意图的人选用多重素质模式做一个事实上的圈定。

　　2，人选设计出来了以后，再来就是董事会运作规则的设计，一年开多少次董事会，董事会开会的频度越高，那么对经理层的制约和夺权就越重，很多事就到董事会层面了，反之，如果董事会一年开会只开一两次，那么很多事事实上就是实权交给经理层了，看你怎么设计。

　　3，还有董事会的议事规则和权力，义务设计，尤其是议事规则。事前研究，会议一体的确定，会上研讨，发言、质询，表决，决议及推动执行整个过程怎么进行，怎么通过议事规则的设计，使之更优化，或者更有利于大股东。

　　4，董事会的绩效怎么管理，董事会休会期间，权利是由董事长来运行，比如说有些公司董事长只有一个权利，就是组织开董事会，董事会休会了以后，他就没什么权利了，权利全部由经理班子，尤其是总经理来运行。有些公司相反，董事会闭幕期间，由董事长来主持工作，那么董事长其实形同于CEO，这几种做法，你不能说谁是错的。

　　第三，治理体系的设计构成一套霸王合约

　　那么当一个企业把自己的治理层面做好了以后，当一个出资人把自己的治理层面做好了以后，就意味着他获得了一个非常大的力量，不管是去全资，还是去绝对控股，还是相对控股，还是跟另外一个企业5050合资，以及去别的企业里参股，甚至纯粹是到某一个企业里面去做一个简单的股权投资，搭他的顺风车，或者就简单到只持有某个公司的某一块资产，甚至连表决权都没有，不管你整个状态是怎么样的，可以肯定的是，你所拥有了一个强大的这么一套霸王合约，你这套制度本身，使得你跟任何人合资的时候，首先能够做到参股不吃亏，控股能够占便宜。

　　那么这里我们讲两样东西:

　　第一，你的霸王合约本身硬不硬，是不是藏了很多暗条款，使得别人一跟你合资，就架不住你的这种算计，会吃亏，这就是纯粹是一场智商之争，没有权利之争。当然世界上并没有那么简单的智商之争，背后其实还有力量的角逐，这个力量的角逐就是谁的人后都有人，你是市委书记，我还是省委书记呢，所以是一场力量角逐，所以在合资过程当中，在谈判过程当中，为什么有些野蛮条款，我们也不得不答应，事实上这恰恰证明，合资过程，合股过程是一场力量的角逐。

　　第二点，合资过程、合股过程，事实上也是一个社会资源的整合，要不然为什么你不100%持有，你为什么拿出一部分股权，因为他背后有政府关系，他有市场能力，他有技术，或者他有知识产权，他有代理，他有特殊关系等等。你所有引入股东的时候，都会从这里考虑他的，你一定考虑他持有钱以外，他能够带来哪些对公司有重大帮助，但是你自己获得不了的东西，这就是我们在合股时候的一个考量。既然你在合股的时候考虑到他身上有这种独特的资源，所以你在章程上面，也多少会忍让一点，吃点亏，但是你也会对他做一些反制性条款。

　　第三点，真正章程签下来了以后，整个治理文件全部敲定了以后，包括对经理层工作细则约束设计好了以后，其实真正的考验是谁有控制权，我们经常说一句话，控股权不等于控制权，就是这个意思，你就很高比例的控股比例，并不意味着你可以控制这家公司，因为真正决定这家公司的是谁拥有产业链控制权，谁控制原材料，谁控制市场，谁控制技术，谁控制装备、先进技术、人力资源等等关键成功要素。所以在体内用霸王合约和体外实际控制权，二者能够结合的话，效果是最好，如果不能结合，实际控制权为上，治理控制权为下，当然长时间来看的话，站在百年立场上看的话，治理控制权更牢靠，更有法律依据，那么这是关于控制权的一个探讨。

　　第四，当今企业形成了出资，你把董事、监事、老总、财务总监等人派到你所出资的公司里去，这些人要贯彻你出资人的意图，下去以后，在他所在的任意层里面，也要原模原样地设计一个董事会、监事会，对经理班子要拿出一套框框把他套住，所以这就是在考验几个东西：

　　1，你们公司本身治理的实践厉不厉害，如果治理实践很厉害的话，你派出的这些人，手上有一个非常大的知识仓库、实践仓库，他可以去学习，去发挥，而且你的意图越清晰，你的经验越丰富，你们吃过的亏，占过的便宜越多，江湖历练越多，这些人下去以后，越有可能根据你们原母公司的治理体系，再个性化地、深入化地进一步研发和推进，在子公司里面的治理体系设计里面的这样一个利益保障。

　　2，你派出去这些人忠诚度如何，既不是能力如何，既不是态度如何，他们去了以后，不仅要理解你公司的意图，而且要处处站在你的立场上来着想，你我知道，这是很困难的事情，尤其长期在子公司运作过程当中保持为出资人的立场来着想，时刻能够不忘记自己的利益方向之所指，这的确是件很困难的事情，但是需要我们大家都努力地从各方面去做到，这是我刚才讲的另外一点，怎么保障出资人代表，能够用他的忠诚度，用他的履职态度和能力，去落实你刚才在章程设计里面的东西。

　　3，他们必须在运作过程当中不断发现和识别章程设计当中没涵盖到的东西，反馈到母公司来。一个是为下一步的章程设计、优化设计提供依据，另外一个，作为以后我们在这个子公司里进行调整章程、优化章程的一个依据。另外章程本身就缺陷不可怕，可怕的是我们怎么通过一个人为的工作，对这个章程缺陷进行一个修正，甚至矫枉过正，我派出的董事、监事、老总、财务总监，主要的工作是把这个漏洞修补掉，给他形成一个矫枉过正效应，这才是我们派他们去的一个重要的道理。

　　第四，法务部的运作

　　在整个治理法务体系设计的过程当中，我们企业的，尤其是母公司的法务部，在其中扮演很重要的角色，当然咨询公司也在从旁协助，争取能给他们一些重大的帮助，在整个过程当中，咨询公司如何协助他们建立一套对章程，对所有子公司章程进行调整的总体方案，有些是当场就能改，有些也许在五年、十年里面慢慢地调整过来，但是有个总体方向，哪些必须要控制，哪些防范，哪些可以放松，哪些是进攻性条款，哪些是防御性条款，要进行整体设计。

　　法务部一直是一个最佳治理实践的收集者、推广者、推动者、优化者，他这个角色必须要拎清楚。那么母公司是整个治理体系原创体系的研发者，以及各个子公司治理过程里面的观察者，最佳管理实践的收集者，以及对外最佳管理实践的整合者，母公司是这么一个治理制度的整合平台，那么各个子公司是母公司治理制度的应用平台、创新平台、个性化平台，同时也是要希望不断得到母公司的帮助，强化他的实际控制权，从而使得治理里面的东西能够事半功倍，规定事半功倍。

　　第六部分：治理是管控的根

　　那么这就形成了一种治理方面的强大的力量，所以一个公司千万不能认为，我首先对子公司是管控的，我们只能假设，你最基本的一个角色，你是治理者，所以为什么国务院国资委在形成了庞大的一百多家央企以后，首先推的不是管控而是出资人管理呢，因为道理很简单，你对有些公司是管控的关系，而对更多的公司，你恐怕一时半会管不进去，央企能力也有限，但你首先要通过出资人管理，就是事实上设计治理体系，来保证你最起码的权利不受到侵害，保证你的保值增值这么一个底限不受到侵害，高限你不好说，但是底限你我都知道的，最起码要保值增值。所以有很多人看到保值增值这个目标，以为是个档次很低的说法，事实上只有我们有了治理以后，才能是保值增值的一个制度保障，保值增值不能靠某一个人的努力，它必须是一套制度，这是一个总体方向，所以大家要清楚。

　　有了治理以后，我们才可以往前谈，我们对子公司的控制。那么在这里，大家可能还会问，治理是不是因人而异的，在控股公司，在合资公司，在甚至参股公司，难道我们的治理都是一模一样的吗？首先治理除了参股以外，你的治理应该是尽可能去获取一些和预埋更多的有利条款，这是你的治理一个综合的原则，所以你们的治理在设计的时候，应该按照所有可以控制的条款和权限，去努力跟对方谈，如果被对方识破了，这个给你顶回来了，你也罢了，但你要知道哪些属于原则性条款，他顶回来都不算数，必须坚持，哪些可谈判条款，哪些纯粹就是预防性条款，那么你心里要有数，以免得谈判的时候把握不住底限，这是一个综合原则。所以我们说刚性的治理，治理是非常刚性的，像一个铁一样，所有该到位的条款必须到位。

　　我们在各种出资类型公司里，必须在治理上，把所有权利和约定做到极致，能谈到什么程度，能写进去什么条款都要极致化去追求我方利益，对未来事项最大程度的预见性规定和控制权争夺，这并不是为了做坏事，而是为了保护自己。当然对方也会这样做，那就看最终博弈的结果了。

　　所以你必须穷凶极恶地设计出一套治理体系，把所有你认为该控的东西都要控住的这样一套治理，里面做很多进攻性条款，防御性条款，当然对方会识别出一些来，你也会保留一些，最终这个条款还在不断的进化和优化，首先你碰到恶人肯定被他咬一嘴，但是你必须保证碰到比你差的，你要咬他一嘴，这个世界本身规则就是这样。那么你必须不断去完善你这套治理的体系，制度安排。

　　比如说你必须向投行学习，投行就是投钱进来，干预不了你的管理，他为什么最终收益这么好呢？首先他有个很好的牌子，你觉得高盛、摩根斯坦利给我投了以后，那么我再找第二家、第三家投资，或者去上市的时候，总有个庞大的倍数，你总不会得罪这么一个财神爷吧，如果你的一生里面留下这么一个污点，高盛、摩根斯坦利给你投完资以后撤了，或者亏了，那你基本上在资本市场抬不起头来，所以表面上他对你毫无约束，但事实上是个强大的约束，当然这样你牌子硬。还有些人连牌子都不硬，就是小机构，那么他会跟你做对赌合约，当然大机构也往往会跟你做对赌合约，对赌合约事实上保证了，他虽然没来管你，但是他形成了强大的管理，把你的野性和狼性激发出来了。第三点，他们往往是财务性的投资，因为他知道，他就看三年，三年上市了以后撤，他虽然发现了你领导人刚愎自用，产品很可能会过期等等很多问题，但对他而言，形成一个三年方案就好了，所以纯粹是一种偏科，流血奔跑方案，他知道流血，但是有些东西改不过来，没关系，他发现现金流各方面，保证能够说服投资者，能够上市的话，无所谓，他就愿意做这种带着毛病奔跑的方案，所以他本身是个短期介入者。

　　另外还有很多战略性持有的投资人，他也能获得较好的收益，他怎么做的呢？他经常带你到他经常投资的一些跟你相关的产业里去参观，或者带一些你的上下游产业到你这里参观，暗示你们以后可以合作等等手法，让你觉得他的想象力无穷，背后的资源无穷，包括他还会介绍一些研发机构、政府机构，各地的金融市场的管理者来跟你见面等等，通过各种软性的牵绊，使得你认为他很了不起，你不敢得罪他，总之越是可依仗的软性的东西越少的公司，反而在硬的东西的约束上越会做得有力，所以一个公司只有假设自己以后管控不了，无能力管控，派出的人履职不了，才会越发注重治理的强调，只有认识到，以后我们可能跟合资方、合股方最后对簿公堂打官司，才有可能在治理当中穷凶极恶进行这种刚性设计。古人说得好，未求战，先求败，在打仗之前先想好一旦失败了怎么办，怎么撤退，路径在哪里，反而才能把这场仗打胜，这才是做刚性治理的真谛。