管控模式经过评估，其可行性、可操作性和可适应性满足要求后，就应站在集团公司角度，从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面，形成集团公司间合理的权力分配和制度安排，以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。
战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构，负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构，负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行集团公司战略要求。
投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权，将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司，可有效避免子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面：投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批。集团公司在此方面应全面集权，子公司仅负责决策实施。
人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名，经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、《公司法》及相关法律程序进行，主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。
财务管理。集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用，对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理，并适应给子企业放权，以充分发挥集团的整体功效，形成灵活有效的管理机制。在企业集团中，各子公司的财务主管由母公司选派，向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行。
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强