这两年，受全球经济环境和疫情常态化的影响，企业发展越来越难，生存环境越来越差；曾经高速增长的互联网、房地产等行业，也止步不前，增长困难。
2019年网上曾流传过一句话：“今年可能是过去十年中最坏的一年，但却是未来十年里最好的一年。”如今看来，真是一语成谶。
在这样的现状下，不少企业家都陷入了焦虑，纷纷问我该怎么做。
在这里集中给大家解答一下，困难时期，企业要想活下来，要做好三要三不要。
哪三要？
第一，要做到全员营销。
2009年6月9日，“经营之圣”稻盛和夫在清华大学演讲时说：“萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。”
1929年，因为世界经济危机，日本经济陷入混乱，松下公司的情况相当严峻，他们的产品销量锐减、库存严重积压。松下幸之助又卧病在床。
遇上这样的情况，一般企业可能都会裁员，但是松下幸之助的决定是：绝不裁员！但同时他也提出了要求，员工们要尽全力销售库存商品。
他的这个决定，感染了员工。大家原本战战兢兢，以为自己会失去工作，没想到，公司居然不裁员。
于是，所有员工开始拼命工作，推销库存产品。到第二年的2月，仓库里堆积的库存就全部售罄了，松下公司又可以追加生产了。
在当下，全员营销做得成功的还有国内销量排名靠前的某白酒企业，以零售价7折的优惠力度让利给员工，于是3万名员工纷纷发动自己的亲朋好友，一下子就销售了8个亿！
当然，全员营销不是死压任务，做好激励机制，充分调动员工的积极性，才能实现全员营销的目标。
第二，一定要做新零售。
毋庸置疑，当前的线下渠道销售已经变得越来越难以突破，想要提升销售额，必须另开疆土，拓展线上新零售渠道！
线上渠道是一个没有边界的市场，你可以将你的产品卖到任何一个地方。在直播带货越来越普及的今天，越来越多的传统企业在以往电商的基础上开启了直播带货，一大批企业家亲自下场，为自家产品打call。
在疫情刚开始的2020年初，国内某女鞋线下4000多家门店全部关停，但是企业迅速打响了自救保卫战，通过转战线上新零售，短时间内销售额破千万。
我的一个学生，一个90后姑娘，做重庆小面，没有实体店，仅通过直播带货一年实现2个亿的销售额。
还有一个学生，卖卷味螺蛳粉的，通过社交网络媒体，一年销售额上亿元。
另外一个学生，是卖货架的，通过直播带货，一年销售额8000多万。
赞伯的知识付费课程，也是通过互联网销售到全国各地的企业家手中。并取得了不错的销售成绩。
第三，要生产关联性产品。
困难时期，企业在不增加生产线，不进行大规模投资改造的情况下，可以进行关联性产品的生产来增加收入。
著名化妆品品牌雅芳的创始人大卫·麦可尼原本的工作是卖书，通过偶尔给女性用户送一些小香水礼物来促销图书。
但是他发现，赠送的香水居然比他卖的书更受欢迎，于是就转移了工作目标，建立了加州香芬公司，也就是后来的雅芳公司。
无独有偶，和雅芳公司类似，著名口香糖公司箭牌最初的盈利产品并不是口香糖，而是肥皂和沐浴用品，口香糖只是吸引顾客的小手段，但顾客最喜欢的还是口香糖。于是，就有了现在的箭牌口香糖。
所以，当你找不到方向的时候，可以使用交叉思考，转移一下目标，或许就会柳暗花明又一村。
说完了三要，再来说三不要。
第一，不要做偷工减料、低品质的产品。
困难时期，企业资金紧张，很容易出现偷工减料、降低品质的行为，这无疑于自毁前程。
长远来看，当下的危机一定是未来生机的一个转折点。
很多优秀的企业，都经历过逆境中崛起的艰难，优秀企业与普通企业拉开差距恰恰是在经济困难之时。
不论任何时期，始终做品质如一的好产品，才能长久赢得消费者的信赖。
第二，不要做没有现金流的销售。
任正非曾经在华为货款回收表彰大会上讲道：“我们公司敢不敢发展的信心来源于大量的产品销售和成功的货款回收，如果货款收不回来，导致现金流中断了，公司可能就会全军覆没。”
现金流就如同企业的血液，现金流中断，就相当于血液不流动了，企业将面临着生存的危机。
困难时期，现金流更是企业的续命良药，要确保现金流就不能有大规模的赊账，一定要让回流大于支出，才能形成良性的资金流循环，确保企业活下去。
第三，不要盲目投资。
困难时期，肯定会有企业低价抛售相关产品或资产，看似是抄底的机会，实际上可能是个坑。
经济学里有个规律，当所有人都恐慌抛售的时候，价格会一浪比一浪低，为了占便宜托底，可能就陷入了深渊，最后被套牢而无法脱身。
困难时期，整个市场都面临着疲软的状态，产品销售、货款回笼和项目效益等都存在很大的不确定性，风险变得更大。
所以，这时候一定要擦亮眼睛，慎之又慎，且不可盲目投资。
困难不会一直持续，寒冬过后必然是春天，愿每一位企业家都能顺利过冬。
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