主讲人：何新云——基于价值链思想的方法
1. 课程系列：人力资源管理
2. 学员人数：人数控制在40人以内。分小组，每组6-8人，每人设置桌牌，利于互动交流
3. 物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响
4. 授课时长：2天1晚，15小时 ，最好3天时间
5. 培训形式：整体方面，讲师讲解一段内容，学员分组讨论公司的问题，并进行呈现后由讲师进行点评
6. 后继任务：公司根据员工讨论出来的问题，事后进行分析问题的原因，并讨论解决的思路和方法
7. 目标学员：企业中高层管理者、HR管理者
【背景介绍】
企业的经营运作过程，就是一个价值不断创造的过程。创造一次价值并不难，如何持续往复地创造价值，则是中国当今企业特别需要思考的问题
我们见证了很多企业抓住了改革红利，迅速积累了资金的过程，这些企业很好的进行了第一次的价值创造的工作，但随着红利的逐渐消退，红海领域的快速到来，这些企业中的大部分都未能持续的活下去。这里面的根本原因是什么？基于我们的实践，其根本的原因是没有解决好后期的价值创造，以及前期本身就没有解决清楚的价值评价和价值分配的问题
价值创造是一个循环，包括价值创造、价值评价和价值分配。企业经营的核心任务就是权力创造价值、科学的评价价值以及合理的分配价值。这三个环节全部都做到位并且环与环之间都能密切连接，才有可能形成正向的不断创造价值和更多创造价值的循环。因而全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，就成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。这两个问题解决了，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源
本课程通过大量的实践案例，讲述价值链管理的思想以及如何构建这样一个循环。同时，借助华为公司的成功管理实践，分享华为人力资源管理在企业运营和发展中所发挥的重要作用和价值
【学习目标】
1. 理解价值链管理的基本原理和内容
2. 理解华为公司三十年发展历程中人力资源管理的作用
3. 掌握价值创造的主要内容
4. 学会构建价值评价的方法和思路
5. 理解价值分配的方法和思路
6. 借鉴华为的经验，对照自身企业，寻找差距，找到解决方案
【课程特点】
本课程特邀华为人力资源高级管理人员、资深专家深入讲解华为人力资源管理从整体架构到具体实施的点点滴滴，引导课程中的研讨与交流，详细解答参训人员的各种问题。其内容来自于华为的管理管理，融入其它多个企业的管理实践，两者的融合成就了该课程。该课程的总体特点是学与用相结合，专家与学员完全的互动，并点滴帮助管理者掌握基于价值链管理思想下的人力资源管理体系的构建。其特点如下
1. 管理实践中的真实案例
2. 对华为公司的深度理解后的思想与方法的总结
3. 讲师的引导能力与多年的实践经验，做到授课与辅导即讲与用的结合
4. 讲师不同行业不同业务的深度经验，并在管理的各个领域的多年
【模型介绍】
以下是本次课程的模型，价值链的内容
【培训大纲】
说明
1. 以下课程，内容偏多，因而需要根据企业的实际情况进行选择
2. 如果需要现场研讨，则需要事前带着准备的企业管理问题
课程大纲
一、 企业价值链思想介绍
开篇：为什么华为公司的人均效率如此之高，他们都经历了什么
什么是价值，包括哪些要素
价值链的模型介绍
价值创造、价值评价、价值分配三者之间的关系
分组研讨交流：本公司的价值创造、价值评价、价值分配三因素内容有哪些
价值创造的来源
价值创造的要素
价值创造的文化支撑
价值评价的内容介绍
价值分配的内容介绍
二、 人力资源管理之价值创造的内涵：战略梳理
理清公司战略，做到上下同欲，就是一种价值创造
理清战略的意义和价值：选择战略仅仅只是一个方面，战略制定过程及思想统一才是最关键的
战略梳理需要收集的信息：宏观、行业、竞争对手、内部资源等
战略梳理的方法与流程简介：SWOT、安索夫矩阵、波士顿矩阵
通过战略梳理获得的结果：产品、市场、目标等
案例结果呈现：当年华为公司成为交换机领导者的战略梳理
战略落地的工作：职能规划的设置暨职能战略的梳理
职能战略梳理什么内容
职能规划的模板介绍
案例呈现：职能规划的全内容介绍
职能规划设置后的问题梳理介绍
三、 人力资源管理之价值创造的内涵：组织优化与职位体系
组织结构的基本知识
组织结构在价值创造中的作用价值
华为公司三十年发展历程中的组织结构演变历程
理解历史管理学家钱德勒的观点：战略决定结构
职位设置与分析
职位设置需要注意的方面
互动理解：为什么职位分析工作是各项人力资源工作的基础
职位分析的方法和工具
职位分析的注意点
组织结构优化后的人才盘点
盘点什么，如何盘
盘点后的应用：人员定编
四、 人力资源管理之价值创造的内涵：任职资格管理体系建设
任职资格管理体系是什么？解决什么问题
华为公司建立任职资格管理体系的过程和结果的分享
任职资格管理体系的内容有哪些
任职资格管理体系的应用介绍：人才梯队及后备队伍建设
标准的开发
标准的构成
建立标准的方法论介绍：华为系、翰威特系的方法介绍
标准的认证
五、 人力资源管理之价值评价的内涵
价值评价的导向与原则
干部的选拔与评价机制：华为公司的做法介绍
干部的管理：三权分立的原则
干部选拔的标准：行为、角色、标准
干部的来源
干部的培养方式
价值评价的工具：绩效管理
为什么开展绩效管理很容易失败
绩效管理的详细内容与要求介绍
绩效管理在华为发展的过程中所起到的作用
组织绩效管理的开展
平衡计分卡
关键结果领域
目标管理
如何设置岗位指标暨KPI的设置方法和思路
目标设置的方法与工具
设置目标需要注意的几个方面：数量、权重、等级、比例等
考核过程管理
每周管理与协调例会
每月经营会议
考核制度设计与管理
考核周期：一年考核几次
绩效合约：为什么要白纸黑字签订合同
考核等级：究竟设置几个等级，三等、四等、还是五等
考核比例：每一个级别的比例应该是多少
考核结果的应用
看得见的结果应用：工资与奖金
精神方面的结果应用：末位淘汰、职位晋升、发展机会
六、 人力资源管理之价值分配的内涵
价值分配的指导原则
华为公司价值分配是向奋斗者、贡献者倾斜
分组讨论：本公司的奋斗者与贡献者的画像/特点
价值分配中的矛盾点介绍
短期与长期、刚性与弹性、平衡与打破平衡、历史贡献与当前贡献
价值分配的政策
人事费用率的使用：人效问题
工资分配的原则
奖金分配的原则
工资设计的基础
岗位价值评估
岗位薪酬等级
华为的岗位等级介绍
薪酬设计的基本思路介绍
薪酬策略；华为公司的薪酬策略介绍
薪酬结构，原理与演化
奖金的设计基础
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强