何新云老师
【基本信息】
1. 学员人数：人数控制在40人以内。分小组，每组6-8人，每人设置桌牌，利于互动交流
2. 物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响
3. 授课时长：2天，12小时
4. 培训形式：整体方面，讲师讲解一段内容，学员分组讨论公司的问题，并进行呈现后由讲师进行点评
5. 目标学员：成长型企业中的中高层管理者（销售规模达到一个亿，人数规模超过100人的企业）
【背景介绍】
组织能力的建设已经成为中国企业目前建设的一个重要领域。如果说在企业的初创阶段，重点需要关注的是市场与产品，则当企业度过生存期，进入到扩张期后，就需要回过头来两手都要抓，既要继续注重产品的开发以及市场的扩张，同时更要关注并建设企业的组织能力建设。但由于组织能力的建设很柔软，其产生的价值又有相对的滞后性，因而很多企业总认为这种重要的事情可以放在以后再说。殊不知，等到企业出现问题，已经不能持续发展的时候，到那时就晚了
因而企业的组织能力和战略以及人力资源管理三者之间有着很强的关联度，什么时候建设，以及如何建设，也是需要有方法有思路有策略的。本课程通过华为三十年发展历程，梳理战略、组织能力、人力资源管理三者之间的关系，重点讲解组织能力的内涵，并通过案例的方式讲解如何建设组织能力
【达成目标】
1. 澄清观念、梳理思路、统一思想、答疑解惑
2. 认识到管理在企业发展过程中的重要作用
3. 理解战略、组织能力、人力资源资源三者之间的匹配关系
4. 了解组织能力的内涵
5. 学会组织能力建设的基本思路和方法
【方法论及模型】
1. 以下模型来源于杨国安老师创建的模型，其基本理念如下
组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式
基于以上关系，构建下面的模型，用于本次课程的讲解
【培训大纲】
1． 理解企业发展过程中，企业经营与组织管理之间的平衡发展理念
理解企业经营与组织之间的平衡关系是企业发展成功的必要条件
经营管理涉及的内容
组织管理涉及的内容
案例讲述：宁波某厨具企业发展过程中的启示
企业成长之痛：不同的发展阶段，应该关注和发展不同的重点领域
保持企业基业常青的四个首要管理实践和四个次要管理实践
企业经营目标实现的路径分析
2． 组织能力的内涵，企业经营目标实现的关键要素
企业成功的要素
企业战略*组织能力
组织能力包含的内容分析
员工思维模式
员工治理模式
员工能力模式
如何评估我们的组织能力
组织能力的平衡发展
组织能力与战略之间的关系
举例：格兰仕的组织能力
举例：丽嘉酒店的组织能力
讲解：华为三十年发展历程，战略、组织能力、人力资源三者之间的匹配关系
分组研讨：基于以上案例，讨论本公司的组织能力问题
3． 组织能力的建设：员工能力建设
互动讨论：员工能力建设，涉及到的要素
第一步构建能力模型，也即是能力建设的标准
能力模型的内容
练习：选择某个岗位构建能力模型
第二步，基于能力模型选拔人才
选人的4S理论
华为和谷歌在招聘方面的经验借鉴
第三步：培养人才
什么样的人才需要培养：人才四宫格解读
举例：华为的人才使用观点
人才培养的多种方法介绍
4． 组织能力建设：员工思维模式建设
互动交流：员工思维模式的内容有哪些
理解绩效管理
绩效管理的内涵
绩效管理建设的十个模块
为什么说绩效管理工作能改变员工的思维
绩效管理结果的应用
激励的内涵
物质激励的内容：薪酬的知识讲解
职级体系：把合适的人放在合适的位置上
非物质激励的内容：举例华为的做法
企业文化重塑
企业文化如何改变员工的思维
华为的企业文化介绍
重塑企业文化的方法和思路介绍
5． 组织能力建设：员工治理模式
互动交流：员工治理模式的内容有哪些
组织设计的要点
组织结构设计的要点
组织结构的类型介绍
举例：几个公司的组织结构的问题点
分组研讨：本公司目前的组织结构的特点与改进点
构建多方能接受的权责关系
职位设计与分析方法介绍
职权划分的方法介绍
流程梳理与优化
流程的内容
为什么要进行流程梳理：任正非对流程理解
介绍华为公司的主流程
流程梳理的方法与要点介绍
6． 组织能力实施的难点：管理变革介绍
变革的力量
变革的步骤
变革的风险与控制点
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强