华为战略规划到执行——邓斌老师
【培训课时】：1天 / 6小时
【课程价值】：
- 学习战略仪表盘，选择适合自己企业的战略原型
- 学习华为如何输出战略规划（SP）
- 学习华为如何输出年度商业计划（BP）
- 学习华为如何分解战略到部门组织绩效/个人绩效
- 学习华为如何把战略管理工作常态化、日历化
【课程大纲】：
课程概览：
- 华为战略管理全景图：SP BP 组织绩效 个人PBC
第一模块. 战略的认知：战略仪表盘
- 战略管理在企业管理中所在的层级
- 战略的挑战：刺猬型思维 vs 狐狸型思维
- 战略的维度：空间维度 + 时间维度
- 测一测：你的战略是什么？
- 战略仪表盘：五种战略原型
- 五种战略原型对应的领导者思维模式：做大、求快、抢先、协调、求存
- 五种战略原型：领导者分别问下属什么问题？
- 战略组织能力构建视角：信息管理、创新方式、组织结构、文化、领导力
- 小结：在战略方面，任正非从毛泽东思想学到什么？
第二模块. 公司战略规划SP：BLM模型
- 战略规划（SP）和年度商业计划（BP）的本质区别
- 珠峰之旅：战略规划四要素
- 华为：几乎每一个重大历史关口，都做出正确的战略选择
- 2003年，华为为什么启动自上而下的战略规划？
- 业务领导力模型BLM：华为战略规划的核心工具
- BLM的四项基本原则
- 差距分析是战略规划的起点和终点
- 战略制定、战略执行是战略互锁的两环
- 领导力、价值观是战略规划的两道堤坝
- 差距分析——业绩差距 vs 机会差距 （华为实践：差距分析六维度）
- 战略制定——市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
- 市场洞察：华为实践的“五看三定”
- 战略意图：使命愿景、战略目标、近期目标 （华为实践：战略意图五维度）
- 创新焦点：业务组合（三度地平线）、创新模式
- 业务设计：1.客户选择 2.价值主张 3.价值获取 4.活动范围 5.战略控制 6.风险管理
- 战略执行——关键任务/依赖关系、氛围与文化、正式组织、人才
- 领导力——领导技能、领导素质、领导风格（华为实践案例：任正非、余承东）
- 价值观——什么钱不能赚？谁是公司的焦点人物？（华为实践：深夜打车的任正非vs华为礼宾车队）
- 业务领导力模型BLM小结
第三模块. 公司年度商业计划BP：BEM模型
- 战略规划和年度商业计划谨防“Nike曲线”
- SP向BP输出的桥梁：战略解码
- 为什么战略制定之后，还需要战略解码？
- 战略解码的重要输入
- 战略解码的核心输出
- 战略解码的三种主要方法
- 华为战略解码方法：BEM（业务战略执行力模型）
- BEM战略解码的四项基本原则
- BEM总体框架和逻辑关系
- BEM战略解码“六步法”
- 华为年度商业计划(BP)
第四模块. 部门组织绩效/个人绩效：PBC指标
- 从年度商业计划BP到组织绩效
- 部门战略解码的五个步骤
- 部门指标责任分解矩阵
- 组织绩效管理五项基本内容：
- 设定组织责任中心
- 组织绩效KPI指标设计
- 目标值设定
- 绩效结果评估
- 绩效结果应用
- 从组织绩效到个人绩效：绩效述职、个人绩效承诺PBC
- 基于战略需要的干部选拔和淘汰
第五模块. 华为战略规划到执行流程：DSTE
- DSTE是流程，而非模型工具
- 华为DSTE流程：全景逻辑
- DSTE三大内容模块：战略规划、年度商业计划、管理执行与监控
- DSTE流程：关键决策点、评审点
- 战略规划日历（SP）拆解
- 年度商业计划日历(BP)拆解
- 管理执行与监控日历（M&S）拆解
- DSTE流程精髓（两个输出 + 两个闭环）
华为战略规划到执行课程小结：
- 目标与能力的平衡，即为战略
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强