销售团队管理

主讲：尚旭东

课程大纲
（实际授课可能因 时间和需求作相应调整）

一、 销售管理者的角色认知

人的管理是最难的，尤其对针对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的就是做好事情，达成公司的目标。包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。没有完美的个人，但是可以有完美的团队。

1. 团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术

1) 个人英雄主义的时代已经过去

2) 共同的目标使得1 1>2

3) 鼓励员工多多参与

4) “自我承诺”胜过权力和强压

5) 保持团队的多元性

6) 为团队掌好舵

7) 容许员工一定范围内犯错

8) 培养团队精神

2.  销售团队管理者的角色和使命

1) 定规划，明方向

2) 搭班子，下任务

3) 盯过程，解问题

4) 善总结，重分析

5) 抓典型，树样板

6) 定政策，用机制

7) 建团队，重氛围

二、 搭建销售团队

销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间的纽带，对外部客户来说，所面对、接触的每一个销售员代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回许多公司需要的相关信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意义上取决于是否有一支素质高，业务能力强的销售队伍。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。

1. 规划销售组织时需要考虑的几个问题

1) 目标性：岗位设置有利于发挥各自职能从而达成公司整体经营目标

2) 简单性：将有助于内部协调、人力分配和管理

3) 稳定性兼具一定的弹性：保持基本形态，又易于调整以适应今后可能的变化

4) 均衡性：各单位、岗位业务量的均衡

5) 指挥的统一性：一人如果同时接受二位以上主管管理，将产生无所适从的感觉

6) 权责明确性：避免由于权责或职责不清造成重复或遗漏、推诿现象

2. 设计销售组织的六大原则

1) 权责相等原则

2) 拔高原则（一方面契合企业的大的发展战略，充分考虑到企业未来的规划以及人力资源配置等；另一方面也是让员工看到职业发展的空间。）

3) 优化原则 （任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，组织结构的设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。）

4) 全面原则（职能不能没有，岗位可以合并。）

5) 重点原则（要突出现阶段的重点工作和重点部门）

6) 适用原则（需要考虑到企业的执行能力，和一些良好的习惯、通常的做法，让员工在做起事情来更容易上手。）

3. 销售人员招聘

4. 销售人员培养

1) 锻造新销售人员的六步流程

市场调查

渠道的确定

明确的目标

确定方法

计划时间和进程

制定更高的目标

2) 老销售人员该怎样培训？

3) 培训绩效评估

5. 销售人员的日常工作管理

1) 日常管理的三要素：工作流、信息流、费用流

2) 过程管理的模型——销售里程碑

3) 过程管理的四个有效的工具：

销售会议

协同拜访

工作汇报

目标与计划管理

三、 销售团队管理之凝聚力

打造凝聚力是管理销售团队非常重要的一方面。如果一个销售团队丧失凝聚力，就像一盘散沙，这个销售团队就难以维持下去,并呈现出低效率状态；而凝聚力较强的销售团队，其成员工作热情高，做事认真，并且有创新力。

1. 销售团队管理之凝聚力包括以下几个因素：

1) 员工满意度

2) 员工积极性、主动性及创造性的发挥程度

3) 企业内部和谐程度

4) 面对外部诱惑时留下来的意愿有多强烈

1. 如何提高销售团队管理之凝聚力？

1) 为何造成凝聚力低下

自我：指群体成员一味地追求干好自己“那一摊事”，而不能与他人很好地协同配合；

自大:指过于夸大自己的作用而轻视群体的力量，

自私:指群体成员只考虑自己的愿望和要求，忽略整体利益和长远的目标

1) 增强销售团队管理之凝聚力的途径：

打造以人为本的企业文化

正确行使领导职能

加强企业成员之间的良好沟通

加强企业收入分配的公正性、合理性

为员工创造可持续发展的发展环境

2) 员工激励

想要激励团队，管理者需先激励自己

物质激励与非物质激励

正向激励与负向激励

激励老员工

针对不同类型的一线销售人员的激励方法 （第一种人，竞争型：在销售竞赛中表现特别活跃。激励他们，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却很难灌输出来。第二种人，成就型：许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。 第三种人，自我欣赏型：这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望充分感受到自己的价值和重要性。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。第四种人，守成型：这类销售员通常不太容易受重视，因为他们个性比较内敛，不喜欢竞争，也往往不善于开发新大客户，新市场。当然这种个性也有他的优点，就是稳扎稳打，比较让人放心。改变一个人的个性是很难的，激励这些默默无闻英雄的最好办法就是“扬长避短”，可以鼓励他们充分发挥“稳”的优势，把时间和精力放在主要关注和服务老客户上面，同时在全公司通报表扬他们的优质服务，在讲他们的兢兢业业的事迹。）

四、 销售团队管理之执行力

很多管理者将大量的时间和精力花在了团队内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。领导者们觉得自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是组织执行力低下的表现，是团队管理中最大的黑洞。

1. 一个缺乏执行力的销售团队管理会暴露出4类问题：

1) 结构问题：组织结构及流程设计不适合贯彻执行命令

2) 能力问题：下属缺乏贯彻执行的能力，不知道该怎么做

3) 士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正

4) 销售团队管理文化问题：销售团队管理缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念

2. 销售团队管理该如何提升执行力？

1) 高层管理者：做正确的事；执行层人员：把事做正确。

2) 销售团队管理者要切实发挥“桥梁”作用。（销售团队管理人员的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向员工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。当好销售团队管理者，关键是要创新工作思路和工作方法，做好领导的参谋，及时提出合理化建议，帮助领导科学决策，并切实加强对执行情况的监督检查，确保各项措施真正得到落实。）

3) 解决经营“四大盲点”：

战略盲点 (战略目标有了，但是落实过程中计划与安排是否切实详尽？）

动力盲点 (让销售团队管理保持持续的工作热情与良好的忠诚度）

效率盲点 (提高销售团队工作效率和整体表现）

进步盲点 ( 销售团队需要不断学习以跟上现代竞争节奏)

4) 执行力之4C:

澄清—Clarity。

胜任 – Competency

承诺—Commitment

控制—Control