寻找管理的源动力-组织行为学

主讲：傅飞强

【课程背景】

早在100多年前，福特汽车的创始人亨利·福特就发出过这样的灵魂拷问：每次我只想雇佣一双手，但来的却是一个人。组织雇佣员工，希望员工用双手创造绩效，但是这双手上面还顶着一个脑袋，因为有一个脑袋，意味着人有感情、有需求、有动机、有情绪，而脑袋和脑袋凑到一起，有可能表现为人与人之间的合作，但也有可能是冲突和内耗。

管理的本质是管理人，无论是个体的人还是团队中、组织中的人，都需要管理者了解人的心理和行为规律，这些规律有些是管理者在工作经验中的感性认知，而要掌握更多的的管理知识，需要我们回归管理本源，从心理学、社会学的科学视角去系统的认知人、团队和组织。

基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多管理者经常受困于以下的管理问题：

• 企业是选人重要还是培养人重要？ 

• 在互联网时代，强调员工的忠诚度还有必要吗？ 

• 管理者面对下属应该是顺应人性还是考验人性？

• 满意度高的员工绩效一定更好吗？ 

• 当员工的报酬超过自己的付出时，员工会感觉自己占了便宜并内疚吗？ 

• 组织应该用人所长还是塑造完人？ 

• 员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？ 

• 如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？ 

• 70后管理者和90后员工之间为什么互相看不上、不理解？

• 把技术部门水平最高的专家晋升为部门负责人，这种用人方式对吗？ 

• 在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？

• 人多就一定力量大吗？为什么三个和尚没水喝？

• 异质性和同质性的团队，谁更有战斗力？ 

• 没有冲突的团队就是高绩效团队吗？

• 领导力是天生的还是可以培养的？ 

• 有效的管理者就是成功的管理者吗？

• 集体决策一定比个体决策更有效吗？“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”吗？

• 组织应该是因岗设人还是因人设岗？ 应该是“搭班子、定战略”还是“定战略、搭班子”？

• 为什么大多数的组织变革都难以达成预期目标？

• 企业应该倡导“以人为本”吗？“公司=家”吗？

• 企业文化如何改变嘴上说说、纸上写写、墙上挂挂的形式主义？

• ……

管理者在组织中需要扮演的角色和承担的责任，至少包括三个层次：管理自我、管理团队、管理组织。管理自我需要有自知之明，理解个体的心理和行为规律是什么，包括能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等如何影响人的行为和绩效；管理团队则需要管理者懂得团队的运行规律，包括团队的成员结构、权力系统、沟通情境、冲突认知、领导风格等如何影响个体的行为和绩效；管理组织需要管理者有更高的格局和视野，建立组织结构、组织变革、组织文化等组织议题的宏观认知框架。

本课程回归管理本源，从企业遇到的典型管理困惑入手，从激活个体、激发团队、重塑组织三个层面探讨个体、群体以及组织系统对组织内部员工的心理和行为的影响，寻找管理的源动力，并应用这些知识改善组织绩效。

【课程收益】

 激活个体：从经典冰山模型出发，系统学习个体的差异性（能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等）如何影响人的行为，以及如何在实际管理中应用这些差异性。

 激发团队：正确认知团队的运行规律，参透团队结构、沟通、权力、领导等团队的核心要素，持续打造高绩效团队。

 重塑组织：了解组织系统的内生动力，帮助管理者提升组织结构、组织变革、组织文化的全局认知和实践操盘能力。

 学习和收获8个简单易用的管理模型，即学即用。

【课程特色】

 课程结合大量心理学、社会学经典理论，解释现实的管理困惑，还原真实的组织管理情境，既有理论高度，又有实践质感。

 从微观（个体）、中观（团队）、宏观（组织）的视角，逐级递进深入，帮助学员系统理解员工的行为本质和团队管理、组织管理的应对策略。

 通过案例解析、现场研讨、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。

【课程对象】

人力资源管理者、企业中高层管理者、商学院EMBA、MBA学员等。

【课程时间】1-2天（6小时／天）

【课程大纲】

【个体篇】：激活个体

1、重新认识人性

 X理论、Y理论

 正向激励、负向激励

 人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献

案例：海底捞的师徒制培养机制、华为的以奋斗为本的激励机制

课堂讨论：管理者应该顺应人性还是考验人性？

2、个体需求理论和应用

 麦克利兰的三种需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要

 专业者、管理者、领导者的三种需要理论应用

课堂讨论：技术专家转型管理者的根本障碍是什么？

模型：管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干。

3、个体素质特征和测评

 冰山模型

 胜任力模型

 任职资格体系

模型：优秀领导者的素质特征模型、人才优势理论、团队互补理论

课堂讨论：企业是选人重要还是培养人重要？

4、个体态度：工作投入的意愿程度

 工作满意度

员工不满意的四种表达方式

双因素理论（保障因素、激励因素）

 员工忠诚度

组织忠诚、领导忠诚、职业忠诚

课堂讨论：互联网时代，组织对90后员工还有必要强调忠诚度吗？

 员工敬业度

课堂讨论：职场996现象

 职业倦怠

现代职场的员工职业倦怠现状：情感衰竭、人格解体、成就感缺失

职业倦怠的干预管理

个体态度形成案例：华为管理进步三部曲--僵化、固化、优化

5、个体人格（性格）差异：性格决定职业匹配

 大五人格模型

外倾性、随和性、责任心、经验开放性、情绪稳定性

大五人格与员工绩效的相关性

 人格特质之一：马基雅维利主义者

 人格特质之二：自我监考者

 人格特质之三：A型人格和B型人格

 人格与职业选择：霍兰德职业兴趣模型

课堂讨论：（1）、人格与优秀管理者的关系（2）、员工应该干一行、爱一行，还是爱一行、干一行？

6、个体认知模式与决策：知行如何合一

 个体认知偏差：刻板印象、晕轮效应、首因效应、对比效应

 个体认知偏差与管理情境应用：甄选面试、人员评价、干部选拔

 自我认知陷阱：自我服务偏见理论

课堂讨论：绩效评价中，员工的自我评价有意义吗？

 个体决策偏差：易获性偏见、锚定效应、承诺升级、风险偏好

 管理者决策模式1：听大多数人的意见，和小部分人商量，自己做决定。

 管理者决策模型2：有数据讲数据，没数据讲道理，道理讲不通就讲民主，民主定不下来再由老板决定 。

7、个体工作价值观：工作行为的总司令

 工作价值观面面观

 代际工作价值观的差异

课堂讨论：新生代员工的管理之道

 员工—工作价值观匹配模型

案例：阿里基于价值观的员工行为评价体系

【团队篇】：激活团队

1、打造高绩效团队

 团队规模与团队绩效

 团队凝聚力的成因机制

 高绩效团队的7个特征

 高绩效团队建设的5条铁律

 互联网时代的团队进化：敏捷团队、自组织团队、虚拟团队

课堂讨论：同质性的团队和异质性的团队，哪一种团队更有战斗力？

2、逃离团队黑洞：团队惰化现象

 人多就力量大吗？三个和尚为什么没水喝？

 团队惰化行为的成因机制

 团队惰化行为的破解之道

课堂讨论：个人绩效奖金会与部门（或公司）的绩效结果挂钩，体现“一荣俱荣、一损俱损”，这样做有没有道理？

3、团队沟通和决策

 三个臭皮匠，真能顶一个诸葛亮吗？集体决策为什么经常失误？

 团队决策的两个陷阱: 群体思维趋同\群体立场放大

 团队决策技术的优化

课堂讨论：如何提升“三重一大”的集体决策效率？

 团队沟通的障碍

 对上沟通、对下沟通、横向沟通的策略

 非正式沟通

课堂讨论：如何看待和管理组织中的小道消息？

4、团队权利和团队领导

 团队权力的五种来源

课堂讨论：如何成为一个让下属即“敬”又“畏”的领导？

 领导特质理论：优秀领导者素质模型

课堂讨论：领导力是天生的？还是可以后天培养？

 情境领导模型：

命令式、监督式、授权式、教练式四种领导风格

如何对下属有效授权

 愿景型领导

愿景型领导的作用机制

如何设置和传播愿景

视频案例：马云与阿里巴巴的创业起点

 家长式领导

威权领导：立威

仁慈领导：施恩

德行领导：树德

5、团队激励

 双因素理论

保健因素

激励因素

双因素理论的应用：全面薪酬激励

课堂讨论：金钱在激励中的作用有多大？

 工作特征五要素模型与内在激励

工作如何成为激励来源

工作特征五要素模型：技能多样性、任务完整性、任务重要性、任务自主性、任务反馈

工作特征五要素模型的管理应用：工作轮岗、工作丰富化、弹性工作制、工作反馈

视频案例：《摩登时代》

 公平理论

公平理论：内部公平、外部公平、自我公平

公平与不公平的行为差异

薪酬激励的公平性应用

 强化理论

正强化与负强化

正向激励与负向激励

强化理论的管理应用

激励案例：北大光华管理学院的激励案例

【组织篇】：重塑组织

1、组织结构的设计与选择

 组织结构三要素：高层治理结构、业务价值系统、职能管理系统

 直线职能制

 事业部制

 矩阵制

 互联网时代的组织模式(平台型组织、生态型组织)

2、组织变革的路径与管理

 组织变革的流程和路径

 组织变革的助力和障碍：如何成功度过变革时期

 组织变革的勒温模型：解冻-变革-冻结

 华为组织变革三部曲：僵化-优化-固化

案例：宁高宁时代的中粮组织变革案例

3、组织文化的建设与落地

 组织文化面面观

 组织文化的内涵与作用机制

 组织文化的“知-信-行”模型

 知：把“企业家”的理念变成“大家”的理念

 信：从大家的“理念”到大家的“信念”

 行：从大家的“信念”到大家的“行动”

案例：《华为基本法》解读

【学员问题互动答疑】

答题时间根据学员提问数量调整安排，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。