财务分析与绩效考核

主讲：孙犁

一）财务分析模块
公司财务分析
怎样整合、提炼大量的财务数据，发现企业经营的优劣所在？
    怎样通过财务分析发现风险并防范风险？
    怎样通过财务分析为决策者提供更有效的参考依据财务支持？
    怎样将生硬的财务数据，清晰直观地表达出来，让使用者一目了然？
    经济危机时期，公司财务分析的重点需要做哪些调整？
    合理、高效的财务分析思路和方法，是企业提高管理和决策水平、防范运作风险的重要途径，并将使你的工作事半功倍

培训收益
· 掌握公司财务分析的有效方法和工具，发现企业运作中的优劣所在。
· 量化分析具体的财务数据，并结合企业整体战略，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持。
· 找到企业运营的高风险区域、掌握改善现状和防范风险的有效方法
· 摆脱数字和框架的束缚，跳出财务来看财务，从全新的角度审视和重整自身工作
· 有效改善与其它部门的沟通

课程大纲
· 引言
· 企业财务分析的核心思路
· 1个起点：市场
· 3大方面的运作：花钱、占用钱、占用谁的钱
· 2大结果：风险和回报的平衡

 一、经营活动分析≠财务分析
· 误区：很多人经常把“经营活动分析”视同 “财务分析” 
· 对于分析目的认识的几个误区：
·      1）、评价别人 ，与己无关；
·           在分析的时候，切忌使用教训式的口吻批判业务部门；
·      2）、过于聚焦数据；
·      3）、没有目标，全凭作者主观意识，不管读者感受；
·           这样的结果是“只有作者，没有读者”。
·      4）、分析是工作需要，没有报告完不成任务；
·
二、经营活动分析的理解
· 1、对经营活动分析的理解
· 财务分析只是经营活动分析的一部分（财务KPI部分），但是经营活动分
· 析就比较全面，不仅关注财务指标，还关注市场、研发、生产、物流以及未来预测。
· 无论是叫“经营活动分析报告”、“财务分析报告”，还是“经营诊断告”，都是为了及时剖析     
· 经营，改进经营质量；
· 2、经营活动分析的目的
· 不是为了财务指标而分析，而是为了改善经营而分析；
· 避免分析财务化；
· 便于经营者能够理解、看懂、接受；
· 凸现分析的多样性、针对性、实用性；
· 3、经营活动分析的作用
·  A、了解过去的经营业绩
·  B、评价现在的经营状况
·  C、预测未来的发展趋势
·  D、将财务语言转换成商业语言，为经营者提供决策依据
· 经营活动分析要达到“重点突出、说明清楚、报送及时、预测准确、措施得力”的目的，充分发 
· 挥其诊断企业的“体检报告”；观察企业运行状况的“显微镜”之功能
· 4、经营活动分析的原则与要点
· A、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理            
·    者尤其是领导）及报告分析的范围。
     B、了解读者对信息的需求，充分领会经营者所需要的信息是什么。
     C、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。
     D、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务     
·    背景、流程，切实揭示流程中存在的问题。
     E、经营活动分析报告的分析手法。分析要遵循“差异—原因分析—建议措施”
·    原则，对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存。
     F、分析过程中应注意的其它问题，对集团政策尤其是近期来集团大的方针政策有
·    一个准确的把握，应多一点了解外部市场环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。
· 编制经营活动分析的7个要点
· 要点一：分析报告的可视化，简明扼要。
· 要点二：多用大宗词汇，少用财务专业术语
· 要点三：多案例说明，少数字堆砌罗列
· 要点四：多市场数据分析，少些资产负债表分析
· 要点五：注重PPT每页标题作用，引领本页提纲。
· 要点六：珍惜劳动成果，分析的问题要一票到底。
· 要点七：报告的用词必须切当、规范。
· 5、经营活动分析常用的方法
· 财务指标分析法
· 比较分析法 
· 趋势分析法 
· 因素分析法 
· 敏感度分析法 
· 竞情分析法 
· 其实采取哪种方法并不重要，重要的是能够挖掘问题，解决问题，用最可视化、最简单的表、图  
· 表达出来；
三、如何分析报表上的财务数字，分析数据背后的问题；
“吹糠见米、拨云见日”数据背后的问题解析
· 公司的各项经营活动在报表上怎样反映
· 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表
· 从管理的角度解读利润表
· 利润是如何形成的，盈利能力、获利能力解析
· 各种利润率及各项成本费用比率分析
· 如何利用财务数据分析并改善经营绩效
· 为什么公司会遇到资金周转危机？如何应对？
· 改善公司营运资本状况，保证公司资金安全的基本方法

二）绩效管理模块
一、绩效管理与实施
1、理解企业绩效管理的目标就是企业价值最大化
(一)什么是企业价值最大化
 (二)企业价值最大化的内涵及优点。
（三）绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理是什么
分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）
绩效管理非绩效评估
绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段
有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
 
绩效管理不是什么
 
没有考核评价就没有管理
绩效管理系统的构成
 
企业绩效评价与绩效管理
p 体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念
p 不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长
p 系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章
p 以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控
p 建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化
问题的提出：（实战互动）
企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。
绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确
组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。
绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
经理的困惑
员工的困惑
对组织的回报
2、企业业绩评价的指标是以财务指标为主
一)、绩效评价指标以财务指标为主的优缺点
二)、企业业绩评价系统中引入非财务指标。
3、绩效管理中财务指标如何设定
目标的制定（财务经营预算的制定）
① 销售量或销售额                         
②生产量；
③利润或利润率；
④市场占有率
⑤投入产出率；材料毛利率；
⑥投资报酬率；
⑦存货周转率；
⑧资产周转率；
⑨应收帐款周转率等等。
问题的提出：（实战互动）
4、构建一个以EVA（经济增加值）为核心的绩效评价体系
什么是绩效管理体系？
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责
能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
能鼓励团队合作精神
能为制定和执行员工激励机制提供工具
由上而下的绩效目标建立
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
关键成功因素与关键绩效指标
KPI （关键绩效指标）的定义
KPI体系是绩效管理的核心环节
建立关键成功因素与绩效指标举例
建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。
关键业绩指标之作用
对岗位职责的考核
对预定目标的考核
对工作的导向作用
关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。
问题的提出：（实战互动）  
      
二、海尔绩效管理分享
海尔绩效评价案例分享
KPI关键绩效指标管理
PBC关键绩效承诺管理