研发管理:产品思维3+1模型务实

主讲老师：李凤山

【课程背景】

很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

【课程收益】

 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发的精髓、架构和方法

 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式

 掌握集成产品开发的3+1模型，构建企业持续竞争力

 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题

 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

 掌握如何构建打造竞争力的产品平台和技术

 学习领先企业在实施集成产品开发方面的实践经验

 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

【课程特色】

 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、产品思维概述

1、产品集成开发的核心思想

 产品开发是投资行为

 基于市场的创新

 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

 技术开发与产品开发分离

 跨部门协同

 结构化的并行开发流程

 产品线与能力线并重

 职业化人才梯队建设

2、集成产品开发给企业带来的好处？

 HW案例

3、集成产品开发的核心思想是实现3+1模型

 产品开发是一种投资行为

 市场重组

 流程重组

 产品重组

二、3+1模型：产品开发是一种投资行为

1、产品项目组合管理

 为什么需要组合管理

 产品组合决策工具

 产品组合及对资源配置的指导作用

 项目、项目集与项目组合的关系

 项目组合管理决策工具

2、决策管理

 为什么需要决策评审？

 PAC组织-构成

 决策依据

 产品决策关注什么？

 新产品开发决策评审过程

 决策评审与技术评审分离

 技术评审常见问题

 技术评审体系的分层分级

 TR的目的

 如何下评审结论？

 案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

3、产品预核算管理

 面向产品线基于产出的预核算管理及激励

 产品线基于财务核算的虚拟预算

 基于去年产品线的财务核算

 研发人员的定岗定编

4、绩效考核奖金分配

 四维三类的绩效考核指标

 按产品线或产品的绩效考核指标设计

 按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

 产品线奖金分配的价值导向

分组讨论

任务：分组讨论公司在决策评审和技术评审上做得如何？

三、3+1模型：市场重组

1、市场重组概念

 为什么需要市场重组

 市场管理的责任主体

2、端到端的需求管理流程

 为什么要有OR流程

 产品包需求（OR）流程的重要位置

 端到端的需求管理流程框架

 跨部门需求管理团队：RMT

 PL-RMT的组成及职责

 需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集机制

需求的收集范围

 需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

 需求分发

 需求实现：从客户需求到产品实现的演进

 需求的验证和确认

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

3、市场细分与选择

 八种细分市场的类型

 市场细分流程的七个步骤

第1步：审视市场细分的框架“运作规则”

第2步：谁在我们的市场中购买？

示例：谁购买 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

第5步：他们为什么在我们的市场里购买？

示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例   

第6步：最终选定初步的细分市场

第7步：对细分市场进行验证

示例：检验每个细分市场的可行性 

 分组演练

练习：公司的市场如何细分？

要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：

谁买你的产品？

买你的什么产品？

为什么要买你的这些产品？

4、产品定位与商业设计

 如何选定目标市场？

市场潜力（吸引力）

竞争能力

财务回报

 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

示例：市场吸引力要素评分表

示例：竞争地位要素价值评分表

 财务回报分析

 完成目标细分市场的SWOT分析

 目标市场产品竞争分析

 完成深入的细分市场$APPEALS分析

 案例：细分市场简介模板

分组演练

请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；

 细分市场业务计划制定步骤

 预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标

 设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

 明确填补收入缺口的关键行动

关键行动可参照不同组合相应的投资策略

 对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤

业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论

业务战略制定第2步：制定简要的战略目标描述

业务战略制定第3步:定义每个细分市场价值定位

价值定位描述的一般格式

我为什么应该向你购买？（举例）

业务战略制定第4步:明确业务计划各要素的具体行动

 业务计划的6个要素

产品包

销售渠道

订单履行

定价/条款

技术支持

综合营销宣传

 明确业务计划各要素的具体行动

举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划

分组演练

请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

5、产品路标规划与charter开发

 组合路标决策的六个步骤

第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff

定义评估的属性和要素：SPAN&FAN

向每个要素分配权重

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分

市场吸引力的评分

竞争地位的评分

财务要素的评分

举例：某产品线的项目评估分级

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

 产品线路标规划

 Charter开发流程（CDP）

 Charter项目输出件

分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题

四、3+1模型：流程重组

1、跨职能领域的产品团队

2、集成产品开发流程框架介绍

3、业务线几种常见的跨部门团队

4、PDT团队成员职责

5、组织设计要实现六大分离

6、端到端拉通的结构化产品开发流程

《XXX新产品开发流程概览》

7、集成产品开发一级计划

8、集成产品开发六个阶段流程

概念阶段主要活动

计划阶段主要活动

开发阶段主要活动

验证阶段主要活动

发布阶段主要活动

生命周期管理阶段主要活动

9、流程重组过程中的几个注意点

分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题

五、3+1模型：产品重组

1、产品重组的内容

2、什么是平台？

3、定义产品平台关键之一：技术与产品分离

4、定义产品平台关键之二：基于公用基础模块和异步开发

5、定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台

6、业务分层模型：基于技术货架的分层交付

7、产品与技术关系树

8、技术规划流程（TPP）框架

9、核心（关键）技术路标规划

10、技术/平台项目Charter开发流程

11、技术规划团队角色定义

12、SE的主要工作职责

13、产品开发与技术开发的区别

14、平台和技术的迁移

15、技术开发和技术管理相关团队

16、技术开发的特点及管理上的差异