李凤山《产品全生命周期管理务实》

李凤山老师介绍

老师介绍 : 曾任华为技术有限公司项目经理和质量经理

主讲课程 : 《项目领导力务实课程》《高级项目经理务实课程》《市场驱动的集成产品研发体系》《CMMI能力成熟度模型体系》《PMP项目管理体系》《LTC从线索到现金订单交付体系》《从技术走向管...

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产品全生命周期管理务实

主讲老师：李凤山

研发管理系列课程

【课程背景】

在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”

6. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作

7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

8. ……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？

2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5. 如何策划有竞争力的差异化产品？

6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7. 如何把新产品成功的推向市场？

8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，

【课程收益】

了解产品经理产生的背景、时机

了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

学习掌握如何制定战略，决策评审，技术评审的方法

系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法；

学习掌握市场环境分析、市场竞争分析方法与工具；

学习企业自身能力分析、SWOT分析方法与工具

学习如何找到市场机会，并结合企业自身能力，对市场机会进行分析过滤；

学习掌握市场细分、细分市场评估方法与工具；

学习如何进行组合分析，选择符合企业战略目标的投资机会；

学习如何制定细分市场业务计划；

学习如何整合制定产品规划，并进行项目排序；

掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

了解业界如何培养产品经理的方法

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。

【课程时间】24 小时

【课程大纲】

一、产品生命周期管理概述1、产品的含义2、产品管理的含义3、产品经理定义4、产品经理发展历史5、产品经理与项目经理的区别

产品经理与项目经理的不同点

产品经理与项目经理的相同点

6、什么是产品全生命周期7、产品全生命周期7大模块及7大拷问

需求管理

产品战略

市场管理

产品规划

产品开发

产品上市

生命周期

8、产品管理流程化能给企业带来什么好处？

产品投入市场时间缩短40％～60％；

产品开发浪费减少50％～80％；

产品开发生产力提高25％～30％；

新产品收益增加100％

二、产品管理组织体系

1、产品管理组织运作中常见的问题

没有人对产品的成功负责

产品开发仅仅是研发部门的事

部门之间协调困难

人员忙闲不均

研发人员忙于“救火”

2、产品管理组织

营销体系（市场与销售）

研发体系（开发与实现）

生产体系（工艺与制造）

服务体系（工程实施与售后服务）

3、市场VS销售

4、产品管理团队

PAC

PMT

PDT

TDT

LMT

5、职能型组织结构

职能型组织结构示例

职能型组织结构的特点

6、项目型组织结构

7、研发模式的演变

8、矩阵型组织结构

9、跨部门的产品开发团队（PDT）

外围成员

核心成员

跨部门团队的好处

跨部门团队容易产生的问题

矩阵式组织的难点

10、不同组织结构的特点

研讨:公司的产品组织结构与管理团队分析

三、产品决策体系

1、四级评审体系

商业决策评审

产品级技术评审

模块级技术评审

日常质量控制活动

2、为什么需要决策评审？

3、决策迟缓的代价

4、决策团队构成

5、PAC组织构成成员

6、产品审批委员会（PAC）的权力和责任

提出新产品开发项目

取消或重新制定项目的优先次序

确保进行开发的产品符合公司战略

分配开发资源

7、决策评审的方法论

8、新产品开发决策评审过程

9、产品决策关注什么？

立项决策

概念决策

计划决策

发布决策

寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

10、产品决策依据

商业计划书（WORD、PPT）

TR的评审结果（技术风险）

PAC的智慧

11、新产品开发项目的决策评审点

CHARTER

CDCP

PDCP

ADCP

LDCP

12、新产品开发项目的决策评审关键内容

决策点

决策时间

决策交付物

决策通过的后续工作

13、新产品开发决策评审过程

14、决策评审与技术评审分离

决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策

技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审

15、业务决策评审的结论

16、决策会议如何开？

17、评审常见问题

没有Review计划

评审抓壮丁

评审会变成科普会

Review会议偏离主题和重点

评审会变成批斗会

没有评审结论

缺少必要的评审标准

案例：某公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

评审要素示例：路标规划评审要素

研讨：公司目前的产品决策模式分析

四、产品需求管理1、需求管理的重要性

为什么要有OR流程

什么是OR

产品包需求（OR）流程的重要位置

基于IPD的需求管理体系

2、产品需求管理对产品开发的影响3、市场需求、产品需求与设计需求4、市场需求转换成产品需求（DFX）

功能/性能需求

外观需求

安全性需求

可生产性/ 可测试性需求

可维护性需求

李凤山老师课程大纲

李凤山教授观点

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