拥抱风险，突破企业风险管理瓶颈
主讲：钟凯老师
【课程背景】
随着数字技术的发展以及国际政治经济环境不确定性的加剧，企业风险的来源及其作用机制越来越复杂，提升企业风险管理能力是企业核心竞争力的关键，对于企业长期可持续发展至关重要。环境复杂性引起风险的同时，也给企业的创新发展带来了机遇；因此，改变风险就是损失的认知，拥抱风险，突破企业风险管理瓶颈，是企业适应时代发展，进行创新发展的核心能力。
数字经济的发展以及国际环境不断复杂，企业风险管理呈现怎样的发展趋势？
实践中企业风险管理存在哪些困境？
时代发展给企业风险管理提出哪些要求？企业风险管理该如何突破以适应时代发展？
战略风险关乎企业核心竞争力与可持续发展，战略风险该如何管控？
随着数字经济的发展，企业风险管理该如何转型调整？
以上为企业风险管理实践中的关键问题，也是本课程分享的主要内容。
课程将以独特的视角讲授如何理解风险，以战略风险为突破，以系统论为指导，重构企业风险管理框架体系。利用企业风险管理现实案例，分析现有企业风险管理中的问题与困境，明确企业风险管理的流程体系与方法，重点解决长期困扰企业风险管理的关键问题——战略风险的管控，为战略风险管理提供理论与方法指导。课程内容既结合企业风险管理监管实践要求，又突出风险管理的创新与突破点，促使学员更好地了解风险管理实践，重新审视风险，思考企业风险管理的变革，转变风险管理思维，掌握风险管理方法，以拥抱风险的态度管理风险，让风险管理真正实现“与战略和绩效整合”（COSO 2017, Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance）。
【课程收益】
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了解现有企业风险管理的现状与困境
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理解何为风险以及当代风险的特点
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了解企业风险管理实践的发展
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掌握企业风险管理的流程体系
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理解风险管理与内部控制的关系
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掌握经营风险、合规风险与报告风险的管控要求与方法
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掌握弹性风险管理理论与战略风险管理
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理解数字化下风险管理体系的构建与应用实践
【课程特色】
国内“双一流”学科重点高校商学院老师授课，理论功底深厚，课程逻辑清晰，以独特视角对企业风险管理的现实案例进行分析，重点解决长期困扰企业风险管理的问题，理论联系实践，突出课程的思想性与实践性相统一。
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁助理、总会计师、财务总监等高管人员
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、企业风险管理的发展现状与困境
1、当今时代风险的特点
风险产生原因、作用机理复杂
解读：中美贸易的新发展
解读：实体经济与虚拟经济
风险因素、风险事件前所未见
解读：新冠疫情带来的风险
解读：教育行业的冲击
风险难以预测
风险无法评估
2、企业风险管理实践现状与困境
企业与监管部门高度重视，但是成效不够显著
全面风险管理有效吗？
企业风险管控的重点与企业实际面临的风险存在较大偏差
关乎企业长期发展的风险是什么？现有企业风险管控的重点主要有哪些？
很难从风险管理中获益
风险管理有收益吗？
过于依赖财务指标
财务指标无法全面反映风险
二、风险管理的演进历程
1、如何解读风险
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风险与不确定性
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风险构成三要素
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风险分类
2、风险管理的历史演进
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基于量化的风险管理理论
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基于决策行为风险管理理论
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基于控制的风险管理理论
3、风险管理监管政策的发展
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COSO 1992：企业内部控制——整合框架
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COSO 2004：企业风险管理——整合框架
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国资委 2006：全面风险管理
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五部委 2008-2010：内部控制基本规范、内部控制规范指引
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COSO 2017：企业风险管理——整合战略与绩效
三、企业风险管理的基本流程
1、风险管理目标
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战略与风险管理目标
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风险偏好、风险容忍度与风险管理目标
2、风险管理的基础条件
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诚信的价值观
以古为鉴：周幽王烽火戏诸侯
案例：獐子岛“溜走”的扇贝
案例：瑞幸咖啡的造假
案例：大众尾气门事件
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称职的董事会
以古为鉴：袁绍的失败
案例：ST慧球
案例：当当网印章事件
案例：大连圣亚全武行
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基于承受能力的风险偏好
以古为鉴：关羽败走麦城
案例：从首富到通缉犯——李兆会的人生变化
案例：淘集集的失败
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有效的组织架构与员工
风险管理的三道防线
高素质员工
案例：巴林银行的破产
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良好的风险管理文化
他山之石：李云龙的“亮剑”精神
案例：华为的风险管理文化
案例：金立的破产
3、风险评估
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风险识别
外部风险识别：PEST分析
内部风险识别：价值链
风险因素与风险事件的识别
（1）按照风险管理目标的分类
（2）按照业务领域的分类
（3）按照风险原因的分类
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风险分析
风险分析方法
风险分析内容
（1）可能性分析
（2）影响程度分析
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风险评价
风险地图
4、风险应对
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风险承担
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风险规避
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风险控制
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风险转移
5、风险监督与改进
6、讨论1：如何看待全面风险管理
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各部门风险的加总是否是企业的全部风险？
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各部门的风险应对措施，是否就是企业的风险应对措施？
7、讨论2：风险管理与内部控制有区别吗？
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二者是何种关系？
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如何协调二者的关系？
四、经营、合规（报告）风险管理
1、经营风险管理
案例：某钢铁企业供应链风险管理
案例：三一重工的应收账款管理
2、合规（报告）风险管理
案例：中兴通讯的合规风险
五、弹性风险管理——解决不可衡量风险的有效方法
1、如何理解弹性
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不可衡量风险的主要体现
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企业应变与企业阈值
2、如何重新定义企业风险
案例：拉夏贝尔——中国版ZARA的迷局
案例：全聚德——“烤鸭一哥”的内忧外患
3、弹性风险管理的理论框架
4、弹性风险管理能力的提升路径
案例：传音手机如何成为“非洲之王”
案例：光刻机霸主阿斯麦的崛起
案例：京东物流的突围
六、数字化下的风险管理
1、数字化企业风险管理体系——“一目标、双驱动、三平台、四保障”
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“一目标”：价值创造
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“双驱动”：风险管理战略化、风险管理数字化
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“三平台”：业财融合平台、资源共享平台、司库管理平台
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“四保障”：法律、技术、人才、流程
2、数字化企业风险管理的技术逻辑架构
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基础层：核心硬件、数据库架构
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运营层：授权明确、链路贯通、实时监控、精准反馈
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应用层：风险管理场景设计
3、风险管理数字化的应用实践
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安全风险管理
案例：建筑行业安全风险管理
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营运资金管理
案例：“双十一”的演进与风险管理
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信用风险管理
案例：应收账款管理、普惠金融
4、风险管理战略化的应用实践
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价值动因转变
案例：汽车保险、汽车金融
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价值网生态圈
案例：智慧农业
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强