组织的绩效与目标管理体系设计
课程简介：
任何组织都要追求高绩效，都要对成员的绩效进行有效的管理，但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中，大多数组织推行绩效管理都不成功，甚至对组织产生了严重的负作用，许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念，澄清绩效管理的错误认识，本课程从管理理论的起源、发展开始，梳理绩效管理背后的思想之争，同时通过国内外大量的绩效管理案例，剖析成败得失，总结经验教训，给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。
国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程；咨询式的培训，老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享；理论讲解中参插大量故事、案例；提问、讨论、情景模拟，注重互动。通过该课程的学习，学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升组织的绩效管理水平。
课程对象：人力资源专业人员、公司中高层管理人员
课程时长：6课时（1天）
课程大纲：
一、绩效管理基本概念
1、为什么绩效管理遭到质疑？
从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾”
2、什么是绩效和全面绩效？
ü 不同层次的绩效
ü 个人绩效与组织绩效冲突原因分析
ü 绩效的五个内涵
ü 组合的绩效与各岗位绩效组合的方式
3、绩效管理的目的与作用
ü 常见的五大目的
ü 目的相互冲突
ü 怎么防止目的冲突
4、绩效管理的常见认知误区与困难
5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别
ü 国内绩效管理的四大特点与弊端
ü 从绩效考核走向绩效管理
6、绩效管理成功的关键
ü 怎么满足成功绩效管理背后的假设？
二、绩效管理的前期工作
1、绩效管理的导向和绩效的多维性
2、绩效的多因性和动态性
3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效
案例分析讨论：某组织的绩效泡沫
4、绩效管理的各项前提工作
5、绩效管理的组织
6、绩效管理中的权责和分工
7、相关会议的规划与组织
8、绩效管理导入培训
三、绩效管理的周期、对象、工具和流程
1、绩效考核周期
ü 周期过长与过短的利弊
ü 不同岗位考核周期的确定
2、考核人与被考核人
ü 自评、直接主管、间接上级、360度等
ü 考核内容和考核人对应关系
ü 考核人的权重分配
讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？
3、考核工具的评价和选择
ü 常见的五大类考核工具
ü 考核工具标准要求
ü 常用考核工具优劣比较
5、绩效管理的流程
ü 常见的几个流程模型
ü 绩效管理阶段模型
四、绩效考核的内容
1、绩效考核的内容
ü 全面绩效的概念
ü 量化与非量化指标的区别
ü 全面绩效各部分指标的相关性
讨论：考核个人还是团队
2、不同岗位不同考核内容
ü 不同层次的岗位考核内容、权重与要点
ü 不同专业的岗位考核内容、权重与要点
ü 不同性质员工考核内容、权重与要点
3、KPI基本概念
ü KPI的定义
ü KPI是什么，不是什么
ü KPI设计的基本原则
ü 两类KPI：定性与定量KPI
讨论：为什么有人说要去KPI化？
4、KPI提取方法和原则（选讲）
ü 根据战略目标分解、关键成功因素提取
案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI
ü 根据职务说明书中提取
ü 从工作流程提取
ü 利用成功因素法（鱼骨图）提取
ü 从杜邦分析树提取
ü 按BSC的思路提取
ü 对标导向法提取
ü 提取KPI的基本原则
ü 衡量提取的KPI好坏的标准
ü KPI提取中的对标（和谁比？）
ü KPI提取的实际操作步骤
ü KPI的几个关键问题
模拟：提取一个组织的KPI
5、重要工作事项（工作计划）确定
ü 工作计划表的基本要素
ü 填写工作计划表的要点
ü 撰写计划、总结的要点
ü 评估工作计划完成情况的方法
6、驱动指标提取方法
ü 驱动指标的内容
ü 驱动指标提取的方法
ü 素质模型和岗位规范
ü 怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性
7、年度考核与业绩合同签订
8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分
9、形成绩效指标体系的模型
六、设计绩效管理系统
1、设计绩效管理系统考虑的要素
2、设计绩效管理系统的步骤
3、理想的绩效管理系统的特征
4、绩效管理系统常见表单
5、绩效管理系统运行中的维护
6、绩效管理系统和其他管理系统的协调
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
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毛宗强