高绩效中层管理技能——打造自身的执行力

【基础信息】

1.       课程系列：管理技能

2.       课程名称：高绩效中层管理技能提升

3.       学员人数：人数控制在40人以内。分小组，每组8-10人，不要低于8人，每人设置名牌

4.       物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响

5.       授课时长：4-6天，每天6小时，也可以选择相应模块，时间控制在2天内

6.       目标学员：中层管理者

【课程背景】

中层管理与高层管理有着很大的不同，在提升中层经理能力的问题上，有两种误区，误区之一是注重中层经理的业务能力，而不注重中层经理的管理能力，结果导致由基层上来的中层经理，业务能力越来越弱，但就是不懂管理，不懂得发挥整个部门的力量和作用；误区之二是在培养能力时，不注意高层管理与中层管理的区别，用培训高层经理、企业家的方法和内容培训中层经理，偏重战略和公司层面的运作，但却较少涉及部门层面操作，结果学非所用

中国企业的中层经理的执行能力往往不高，其原因是多方面的。一是许多企业的中层经理没有经过系统的管理技能培训，缺少基本的管理技能。二是有效的管理技能没有形成行为习惯。三是不关注细节

【课程目标】

本课程由一系列的课程构成，形成一个体系。关注中层管理者的执行能力，并通过培训，使得中层管理者能改变行为，从而提升公司业绩

【课程大纲】

一.     角色认知

1． 你所遇到的挑战有哪些

Ø  小组互动：你目前面临的挑战有哪些，你会采取怎样的对策

Ø  挑战之一：变革，这是一个变革的时代

Ø  挑战之二：角色，中层经理在组织中的角色是什么

Ø  挑战之三：心态，做为公司的中层管理者，面临着怎样的心态方面的挑战

Ø  挑战之四：压力，中层经理的压力主要有哪些

Ø  挑战之五：不理解，中层经理常常得不到老总的理解，甚至有时不能得到员工的理解

Ø  挑战之六：职业发展，中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同

Ø  挑战之七：管理，中层经理在管理上会遇到哪些挑战

Ø  挑战之八：职业道德，中层经理需要怎样的职业道德

2． 理解你的部门

Ø  部门的价值有哪些

Ø  对部门价值的常见误解

Ø  履行部门职责过程中的障碍有哪些

Ø  参考案例：某公司技术部的部门职能说明书

3． 职位管理

Ø  职位管理不到位，可能带来的后果有哪些

Ø  职位管理的原则有哪些

Ø  职位设计中需要注意的问题：副职问题、专业化与多样化、控制幅度等

Ø  职位分析的作用与方法及工具介绍

Ø  分小组练习：如何编制一份合格的职位说明书

4． 部门管理

Ø  组织结构的基本形式介绍：职能制、事业部制、矩阵制等

Ø  部门内部指挥链应当遵循的原则

Ø  部门规范：业务规范与工作流程

Ø  案例讨论与练习：某床上用品公司的组织结构分析与问题

5． 理解你的角色

Ø  案例分析：新任经理人的困惑

Ø  经理人承担的角色有哪些

Ø  如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）

Ø  怎样管理好自己的欲望和动机

Ø  定位自己：了解自己的胜任素质

Ø  小组讨论：中层管理者应当具备的胜任素质有哪些

Ø  如何培养这些胜任素质

二.     时间管理

1． 开场白和课程的导入（分组练习）

2． 认识时间管理

Ø  时间的特性

Ø  时间可否管理

Ø  如何管理时间（分组讨论并点评，那些事情我们可以控制，那些事情我们不能控制）

3． 了解时间管理的现状

Ø  叶雷的时间管理（案例讨论：小叶的时间管理）

Ø  评估你的一天（故事分享，并点评）

4． 时间管理的陷进

Ø  猪八戒踩西瓜

Ø  不好意思拒绝别人

Ø  拖延

Ø  不速之客

Ø  会议病

Ø  文件满桌病

Ø  事必躬亲

5． 如何跨越时间陷阱

Ø  明确目标（小组游戏，故事分享）

Ø  去除不必要和不合适的事务（讲师游戏并点评）

Ø  制定你的计划（现场练习，分享并点评）

Ø  剔除行动障碍

Ø  及时行动（故事分享）

6． 时间管理工具

Ø  时间管理的工具

Ø  使用时间管理工具的四把钥匙

7． 时间管理的进一步提升

Ø  时间管理学的四代理论

Ø  以人为本的第四代时间管理学（急迫性指数测试）

8． 总结（故事分享）

Ø  学员提问

Ø  本课程回顾与总结

三.     有效沟通

1． 先做一个测试：沟通能力测试

2． 分组讨论：工作中为什么沟而不通

Ø  沟通不畅的16个主要原因

Ø  沟通的3个环节

3． 有效沟通的环节－表达

Ø  向谁表达－听众分析

Ø  表达什么－内容分析

Ø  通过一个视频理解不良表达

Ø  有效表达的要点

4． 有效沟通的环节－倾听

Ø  做一个测评：了解自己的倾听水平

Ø  倾听的好处

Ø  为什么不倾听

Ø  倾听的5个层次

Ø  倾听的技巧

Ø  发问练习

5． 有效沟通的环节－反馈

Ø  什么是反馈

Ø  JOHARI视窗

Ø  如何给予反馈

Ø  如何接受反馈

6． 与上司沟通

Ø  来自上司的障碍

Ø  来自中层经理自身的障碍

Ø  与上司沟通的形式之一：接受指示

Ø  与上司沟通的形式之二：汇报

Ø  与上司沟通的形式之三：商讨问题

Ø  与上司沟通的形式之四：表达不同意见

7． 水平沟通

Ø  水平沟通为什么难

Ø  水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极

Ø  如何积极沟通

8． 与下属沟通

Ø  与下属沟通的障碍

Ø  与下属沟通的方式之一：下达命令

Ø  与下属沟通的方式之二：听取汇报

Ø  与下属沟通的方式之三：商讨问题

Ø  与下属沟通的方式之四：推销建议

四.     目标管理

1． 什么是目标管理

Ø  目标管理的六个特征

Ø  目标管理的好处

Ø  目标管理－中层经理的怀疑

Ø  目标管理－中层经理的苦恼

2． 如何得到一个好的目标

Ø  起点的错误：没有一个好目标

Ø  SMART原则

Ø  好目标的特征

Ø  设定目标的七个步骤

Ø  练习：运用SMART原则设定目标

3． 与上司制定目标

Ø  制定目标－对上司的分析

Ø  制定目标－对中层经理的分析

Ø  目标对话

4． 与下属制定目标

Ø  中层经理制定下属目标时常见的错误

Ø  来自下属的阻力有哪些

Ø  解决下属阻力的方法

Ø  建立下属目标的步骤

5． 从目标到计划

Ø  计划的好处

Ø  制定计划的基本要点

Ø  制定计划常见的错误

6． 工作追踪

Ø  工作追踪的五个原则

Ø  如何进行工作追踪

Ø  中层经理在工作追踪中容易出现的问题

Ø  下属对工作追踪的抵制

五.     激励

1． 测试：需要层次调查

2． 为什么士气低落

Ø  士气低落的原因

Ø  中层经理常见的激励误区

3． 几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍，结合实际进行）

4． 运用激励理论进行激励分析

Ø  案例分析之一：这小子在想些什么（需要层次理论）

Ø  分析之二：户萝卜还是大棒（X理论和Y理论）

Ø  分析之三：为什么满意，为什么不满意（双因素理论）

Ø  分析之四：为什么不公平（公平理论）

5． 激励菜谱

Ø  激励菜谱（中层经理不能直接动用）

Ø  激励菜谱（中层经理可以直接动用）

6． 激励的原则

Ø  原则之一：公平原则

Ø  原则之二：刚性原则

Ø  原则之三：时机原则

Ø  原则之四：清晰原则

7． 激励的策略

Ø  创造良好的工作气氛

Ø  认可与赞美

Ø  金钱激励

Ø  通过运用目标设置理论来激励员工

Ø  通过行为矫正来激励员工

Ø  通过工作本身来激励员工

Ø  通过授权激励员工

Ø  自我激励技巧

Ø  中层经理如何运作用晋升激励

Ø  根据人格类型进行激励

六.     绩效评估与绩效面谈

1． 绩效管理知识

Ø  如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）

Ø  回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）

Ø  绩效标准如何设置

Ø  如何理解辅导与沟通过程

Ø  数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）

2． 针对本公司的绩效考核制度的理解（先理解，再收集问题，最后讨论与点评）

Ø  绩效考核的频率

Ø  绩效考核的等级设置与比例设置

Ø  绩效工资的比例设定

Ø  绩效结果的应用（晋升、薪酬、劝退）

3． 绩效评估的难点

Ø  绩效评估的难点在哪里

Ø  传统考核与绩效评估的区别

Ø  绩效评估的期望

Ø  绩效评估常见的误区

Ø  绩效评估方法介绍

4． 绩效反馈与面谈

Ø  分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例

Ø  绩效反馈与面谈的目的

Ø  绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）

Ø  面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）

Ø  绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）

Ø  绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）

Ø  绩效面谈表格设计与使用技巧

5． 绩效面谈中需要注意的方面

Ø  基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）

Ø  非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情

Ø  重视开场（如何进行）（现场实际演练）

Ø  如何提问（提问的种类，提问类型的转换）

Ø  倾听的技术

Ø  判断自己与被面谈者的人际风格

Ø  注意收尾（如何收尾）

6． 绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）

七.     领导力培养

1． 权力与影响力

Ø  权力－为什么你能给别人下命令

Ø  影响力－为什么有人追随你

Ø  权力与影响力

2． 经理影响力

Ø  案例讨论：进一步理解影响力

Ø  如何提升自己的影响力

Ø  了解自己的动机：动机测试

Ø  小组互动：如何提升自己的影响力

3． 领导风格

Ø  多种多样的领导风格

Ø  理解下属的发展层次

Ø  权变自己的领导风格，管理好下属

Ø  做一个测试：领导风格问卷（经理用）

4． 做一个好教练

Ø  教练技能评估

Ø  做教练式的经理

Ø  辅导的障碍

Ø  辅导的8个要点

Ø  辅导的4种方法

Ø  辅导的4个策略

八.     授权

1． 案例分析：为什么不授权

Ø  授权是什么

Ø  授权不是什么

Ø  为什么不授权

Ø  中层经理授权的特点

2． 授权的三要素

Ø  职责描述

Ø  工作分派

Ø  权力分解

3． 授权的5个原则

Ø  权责对等

Ø  适度授权

Ø  个性化授权

Ø  循序渐进

Ø  建立“约定”

九.     团队建设

1． 团队的价值

Ø  团队的7个特征

Ø  团队与群体的区别

Ø  团队的三种类型

Ø  对团队的误解

Ø  为什么会有坏团队－从“我”分析开始

2． 团队的发展阶段

Ø  案例讨论与分析：团队发展阶段的问题处理与策略

Ø  团队发展的5个阶段

Ø  老化团队的发展问题

3． 团队冲突

Ø  团队冲突的5种处理方式

Ø  对5种处理方式的分析

Ø  不同情况，用不同的冲突处理方式

Ø  做一个测试：团队冲突方式测试

4． 团队角色

Ø  做一个测试：了解自己的团队角色

Ø  团队角色分析

Ø  团队角色的启示

Ø  团队角色与组织角色的差异

Ø  组织角色与团队角色的互补

Ø  团队角色的认识

5． 建设团队的途径

Ø  建设团队的阻力

Ø  建设团队的4种途径

Ø  高绩效团队的3个层次与建设