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何新云《企业中层管理者领导力》

企业中层管理者领导力

模型构建解决方案

【需求背景】

一般企业进行领导力水平提升的培训与辅导时,会有两种比较典型的表现形式,一种是随意性,基于对本公司管理者的片面认识进行零散的培训和辅导;第二种是像早期的华为公司那样,非常的系统,会首先建立一整套的管理者任职资格标准,随后根据标准设定相应的培训课题。两种方式都会有问题,第一种方式过于简单且零散,达成的效果不佳;第二种方式则过于复杂,要先建立各级管理者的任职资格管理体系,本身这就是一个耗时耗力的成本巨大的事情。既然两种方式都存在问题,有没有一种介于两者之间的方式呢,既能兼顾到系统,又不至于太复杂呢。后期,华为公司经过几年的管理实践,结合相关的理论基础,逐渐的摸索出既能兼顾系统又不至于太复杂的方法论。以下方案正是来源于华为公司的管理实践,并经过我们不同企业的管理实践,再次优化的一种方式。

根据以上的介绍,该领导力能力提升辅导,需要先将企业的领导力模型提炼出来,通过研讨的方式,结合公司的实际情况,提炼出公司不同层级管理者的领导力模型,包括职责、角色、关键业务活动、关键技能等;这一部分的输出就相当于是先制订管理者的标准,而不同层级管理者的标准组合,就是一个系统的管理者晋级的体系;这也是后期系列领导力提升培训的基础。随后,再根据模型,设置针对性的课程名录,通过集中讲解培训、课后辅导的方式,提升各级管理者的领导力水平。这种方式完全兼顾到系统又能考虑到时间成本。

以下方案,是针对第一阶段,即领导力模型提炼而设计的

【项目整体思路】

建议分为三个时间进行,其中第三个时间可以根据企业的实际情况有选择性的进行

阶段

内容

目的

时间

备注

第一

访谈

Ÿ了解公司文化

Ÿ收集相关资料,包括角色、任务、能力等

Ÿ建立必要的信任关系,为做好培训奠定基础

1天

一天4-5人左右

第二

研讨

Ÿ老师讲解理论和方法以及案例

Ÿ学员研讨领导力各要素,包括职责、角色、关键任务、技能等

Ÿ学员呈现并老师点评

2.5天

两个白天带一个晚上

第三

辅导

Ÿ辅导公司HR人员整理初稿,并提炼成讨论稿,最后形成定稿

1天

可分为两个半天进行


【基本要求】

1.  参加人员:部门第一负责人

2.  参加人数:不超过40人,分组,每组不低于8人,每人设置桌牌

3.  物资准备:每组5张大白板纸、若干A4纸、大白板、白板笔、胶带等

4.  研讨方式:老师讲解一段,引导小组研讨,老师点评,并现场指导输出初稿

【领导力构建模型】

1.  为了能提炼和构建领导力的各个要素,需要方法论和模型指引,以下洋葱模型,用于本次培训和研讨的指导

2.  模型说明:构建领导力的各个要素,基础是职责,所以该模型的起始从职责开始,并逐步引导出行使这些职责需要什么样的角色,承担这些角色可以输出怎样的结果,这些结果是由怎样的活动或行为支持,为了能很好的行使这些职责,需要具备哪些技能。最后,在实践中实施。

【目标与成果】

通过本次培训与研讨并交流,可以达成以下目标并输出相应成果。

1.  了解管理的基本内容

2.  知道管理在企业经营中的重要作用

3.  学会如何转型

4.  收集相关管理的困惑和难题

5.  知道自身的职责、角色、关键业务活动以及相应的技能

6.  输出以上要素内容的初稿

说明:成果的最终定稿,需要企业HR人员对培训结果进行进一步的整理和提炼与讨论

【举例领导力模型输出】

按照洋葱模型,举例某集团公司一线经理部分的职责、角色、关键活动、技能等

1.  职责(每个层级的职责不一样,一般会有6-10个主体责任)

l  与上级共同规划并制定部门发展方向,确定部门目标;和员工共同分解部门目标到每个员工,并设定绩效标准和工作执行计划

2.  角色(每个层级角色可设置3-5个不等,每个角色根据实际情况设置相应权重)

l  目标实现的责任者

3.  该角色描述(需要对每一个角色进行描述,相当于是一个解释)

l  按照上级制订的既定方向,与团队成员一起确定和分解目标并转换成具体的工作任务,同时带领团队成员共同实施以达成目标

4.  该角色需要的关键业务活动(每一个角色会有2-3个关键业务活动)

l  根据公司规划和部署,与上级共同制定部门目标,明确各项工作任务和改进方向;根据工作优先顺序按照内部资源,和员工一起讨论并合理分配工作任务,指导员工制订具体工作计划和措施;根据部门目标,结合员工工作任务,指导并推动员工达成

5.  该角色需要的技能(包括专业知识、专业技能、胜任素质等,每一个角色会有2-4个技能)

l  理解并领悟战略的能力、制定与分解并实施目标的能力


【研讨与培训大纲】

一. 理解并认识管理

1.  分享与互动:你做管理的感受是什么?你是如何理解管理工作的?

2.  管理的定义是什么?管理的基本职能有哪些

Ÿ   分享彼得.德鲁克对管理的理解

3.  几个管理的问题讨论与经验分享

Ÿ   找人和辞退员工,哪个要快一点哪个要慢一点

Ÿ   新员工入职和转正,为什么要举行仪式,其意义是什么

Ÿ   你认为你最多能管理的直接人数是多少

Ÿ   管理的一致性该如何理解

Ÿ   你是如何解决工作中的员工冲突的

4.  管理的层级划分以及各自行使的不同职能区分

5.  互动与分享:不同管理者如何分担以下不同的责任

Ÿ   正确的做事

Ÿ   做正确的事情

Ÿ   把事情做正确

6.  管理首先要解决的是“管”还是“理”

Ÿ   管理在企业中是如何发挥作用和机制的

7.  管理的基本要素

Ÿ   领导力模型与逻辑结构介绍

8.  信息收集:目前遇到的管理问题与挑战

Ÿ   分组呈现与分享

Ÿ   讲师点评

9.  如何梳理中层管理者的关键职责,方法与工具介绍

Ÿ   第一次研讨:中层管理者的关键职责

Ÿ   分组呈现与分享

Ÿ   讲师点评并输出统一的初稿


二. 认识管理者的角色

10.互动与交流:那你本人在生活中和工作中都行使了哪些角色

Ÿ   你是如何理解角色的

Ÿ   角色的概念是什么

Ÿ   角色可以决定什么

11.通用大型集团CEO的成长历程介绍

Ÿ   互动交流:在这些成长阶段中,哪个最为艰难?

12.如何转型为一个成功的管理者

Ÿ   互动交流:你目前所从事的工作是管理者的工作还是一个独立贡献者的工作

Ÿ   管理者和独立贡献者有哪些区别

Ÿ   为什么从独立贡献者专为管理者,其转型之路非常艰难

Ÿ   转型到合格管理者的方法与思路

13.做为中层管理者,你在上级、平级、下属中各自的期望角色是什么

Ÿ   优秀企业对管理者的七项期望

Ÿ   角色管理者大师明茨伯格对管理者角色的理解

Ÿ   常用管理者角色的界定

Ÿ   举例:项目经理的角色

Ÿ   举例:PDT经理的角色

14.第二次研讨:本公司中层管理者的角色有哪些,定义与描述

Ÿ   分享与呈现:角色、定义、描述

Ÿ   老师点评并现场指导输出初稿


三. 管理者的关键任务和活动的理解

15.互动:从独立贡献者转型到管理者,主要是在哪几个维度进行转型

Ÿ   管理自我和管理他人有什么不同的地方

Ÿ   分组研讨:交流转型的要素有哪些,整理和讨论

Ÿ   老师点评:管理自我和管理他人的不同要点

16.从独立贡献者转型到管理者的关键行为特点有哪些

Ÿ   举例华为公司管理者的行为特点

Ÿ   举例PDT经理的行为特点

17.第三次研讨:本公司中层管理者的关键行为特征

Ÿ   分组研讨并呈现和分享

Ÿ   老师点评并指导输出初稿


四. 管理者的能力认知

18.关于能力,首先理解能力模型

19.三种主要的能力划分

20.重点认识:冰山模型

Ÿ   你认为一个人业绩输出的关键要素是什么

Ÿ   如何理解核心胜任素质

Ÿ   识别胜任素质

Ÿ   举例:华为管理者的关键胜任素质

21.第四次研讨:本公司中层管理者的关键能力

Ÿ   分组研讨,中层管理者需要哪些能力

Ÿ   归类整理:按照知识类、专业技能类、胜任素质进行分类

Ÿ   呈现与分享

Ÿ   老师点评并指导输出初稿


五. 如何使能与应用

22.领导力模型的应用

Ÿ   根据职责提起考核任务

Ÿ   根据关键行动检查工作完成情况

Ÿ   根据关键技能提取课程名录

23.如何根据领导力模型使能

Ÿ   培训的课程设置

Ÿ   提升领导力的方法

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